Константин Маркелов: С позиций бизнес-логики A A= A+

Несмотря на все кризисные сложности и оскудение банковского рынка, эксперты предрекают серьёзный рост спроса на современные IT-решения в самое ближайшее время. Неслучайно этим летом прошло так многосеминаров и конференций, посвящённых новым веяниям в банковском бизнесе. А веяния эти требуют обострённого внимания к информационным технологиям. О том, как складываются сегодня отношения финансовой и IT-отраслей, мы говорили с заместителем директора по развитию бизнеса компании ОТР Константином МАРКЕЛОВЫМ.

БДМ: В последние два года в нашем лексиконе появилось популярное, хотя и неловкое слово — «импортозамещение». Оставим в стороне проблемы пармезана и мраморной говядины и поговорим о банковских IT. Насколько наши российские компании готовы удовлетворить потребности рынка?

Куда как проще было в самом начале, когда все схватились за автоматизацию бухгалтерского учёта, — там было всё и всем понятно. Работу банковских бухгалтеров это сильно облегчило, но к прибыли банка имело слабое отношение. Потом акценты менялись: от проводок — к документам, от документов — к сделкам, от сделок — к продуктам. Именно на них строилась философия автоматизации. А теперь её надо строить на запросах и предпочтениях клиента, поскольку он-то в конечном счёте и приносит банку прибыль. Но IT-отрасль эту философию не изобретёт отдельно от банка, она точно так же отвечает на запросы рынка. Проблема — не в разработке программных продуктов, этому наша отрасль неплохо научилась. Беда как раз в том, что как потенциальные, так и реальные возможности информационных технологий заметно опережают их внедрение. Сегодня передовую технологию не успеваешь внедрить — она уже устаревает. Поэтому говорить надо о готовности не столько IT-компаний, сколько самого банковского рынка.

 

БДМ: Но не ждать же вам, пока весь рынок (а финансовая отрасль традиционно консервативна) развернётся к клиенту? Так и опоздать недолго.

Вот почему я и сокрушаюсь о том, что внедрение запаздывает. Как правило, IT-компании изучают тенденции банковского рынка с того самого момента, как те только зарождаются, и загодя готовятся к развороту. Но конкретную практику ничем не заменишь. И опыт внедрения одного и того же решения в двух разных банках никогда не идентичен. Как не может быть двух абсолютно одинаковых банков.

 

БДМ: Тем не менее существуют же какие-то общепринятые постулаты банковской автоматизации?

Прежде всего надо понять, что автоматизация ради автоматизации бессмысленна. Если не менять устаревшую бизнес-логику, никакие, даже самые современные, информационные технологии не помогут. Перемены должны идти именно от бизнес-процессов. Самый простой пример — bigdata. Можно собрать максимум информации по вкладам, платежам и кредитам, но она останется, по сути своей, бесполезной, если каждый массив будет существовать сам по себе, в отдельности. А чтобы собрать данные в систему и заставить работать, нужно понять, для чего конкретно они нужны, где и как вы их собираетесь использовать, — и уже эту, продуманную бизнес-логику вложить в программу.

То есть без внутренней готовности банка, без осознанной потребности в автоматизации вообще не о чем говорить. С другой стороны,смена информационной архитектуры — задача не только (а может быть, и не столько) технологическая. Ведь как только речь заходит о перераспределении полномочий внутри структуры банка, тут же менеджеры среднего звена «выстраивают баррикады». Не потому что они плохие или ленивые — это всего лишь хрестоматийная реакция на угрозу изменений, которые неизвестно что тебе принесут. Поэтому трансформации должна предшествовать серьёзная административная и психологическая подготовка: люди должны понять и согласиться с необходимостью перемен, даже если придётся применить жёсткий принцип «кто не с нами, тот против нас».

 

БДМ: Не самая, надо сказать, простая задачка. Но, как я понимаю, её решением дело не ограничивается?

Разумеется, нет. Более того, её не решить, если не ясна цель, которой вы собираетесь достичь. Но в парадигме прежней архитектуры эту цель не определишь — нужно не просто собрать огромный массив информации, но систематизировать её и «причесать». Можно ли сделать это на внутренних постановках? Практика показывает, что это почти никогда не удаётся. Банку, работающему на бухгалтерской модели, достаточно взять за основу план счетов и альбом проводок, остальное, так сказать, прилагается. И можно, в конце концов, выйти на продуктовую модель. Но не на клиентскую. Потому что число факторов, которые нужно здесь учитывать, в старую архитектуру никак не пишется. В центре стоит не документ, не продукт, а конкретный клиент со всей суммой его запросов. Другими словами, надо анализировать свою клиентскую базу, анализировать информацию по потенциальным клиентам, выделять типичные (и не совсем) потребности — и уже под них создавать продукт.

 

БДМ: Ну да, это совсем другая постановка вопроса, нежели прежняя, когда создаётся продукт, а потом начинают его «впаривать» актуальным и потенциальным клиентам всеми возможными способами.

Так это проще, чем детально анализировать клиентскую базу, обрабатывать огромные массивы данных. Плюс нужна наработанная практика и анализ успешных либо неуспешных продаж, которой у большинства наших банков нет по определению. Поэтому часто приходится пользоваться подходами и решениями, основанными на заимствованном опыте — не обязательно зарубежном, но всегда на опыте более продвинутого банка.

 

БДМ: Но, Константин, известно же, что чужой опыт далеко не всегда применим к конкретным условиям, даже не стану перечислять, по каким причинам…

Вот поэтому нашим разработчикам приходится дробить свои системы, предлагая банку сначала ядро, а затем отдельные компоненты, которые он может собирать в структуру по мере возникновения необходимости.

 

БДМ: Видимо, это и экономически более целесообразно, тем более в условиях если не падающего, то стагнирующего рынка?

Строго говоря, для того, чтобы внедрить передовые российские решения, надо быть в известной степени фанатом этого дела. И не ждать немедленной прибыли от внедрения. Как правило, на падении дальновидный бизнес вкладывает в инфраструктуру, с тем, чтобы быть готовым к моменту, когда начнётся рост. А не пытаться в панике вскочить на подножку уходящего поезда. Как я уже говорил, внедрение новых технологий требует пересмотра многих позиций, в том числе и стратегических. Так что логично заняться этим именно тогда, когда жизнь даёт некую передышку, хотя, возможно, вы её и не просили…

 

БДМ: И всё-таки вы ушли от ответа: может ли дать отечественная IT-отрасль банкам те решения, в которых они нуждаются?

В том-то и дело, что однозначного ответа нет. У наших разработчиков есть отличные прикладные решения, так же как есть они в IT-структурах нескольких крупнейших (и не только) банков. Но ни у кого нет волшебной палочки, которая дала бы банку прибыль на другой день после запуска проекта. В том числе, кстати, и у зарубежных компаний этой палочки нет.

 

БДМ: Тем не менее мне кажется, что в среде IT-компаний, обслуживающих банковскую сферу, поселилась какая-то растерянность, разве нет?

Я скорее назвал бы это выжиданием. Действительно же, база «заказчиков» уменьшилась, а значит, снизилась и доходность компаний — у кого-то больше, у кого-то меньше. Но в связи с этим меняется конфигурация и самой IT-отрасли, «проседают» прежние сильные игроки, пробиваются новые. Это не значит, что рынок переменится кардинально и быстро. Но тенденция к переменам есть, она заметна.

Меняется и структура спроса на IT-продукты. Мало кто сейчас замахивается на полное обновление системы (хотя есть и такие), пытаются обойтись «косметическими» мерами по омоложению устаревшей АБС. Внедряют приложения, расширяют функционал, уходят на аутсорсинг…

Словом, рынок сегодня непростой, и, как я уже сказал, на прямые вопросы трудно найти столь же прямые ответы. И работать на этом рынке стандартными методами — нельзя, неэффективно. Приходится больше, чем прежде, «влезать» в бизнес банка, разбираться в его проблемах. Банки усложняют свои продукты, и надо предлагать им соответствующие решения, позволяющие выстроить именно ту информационную архитектуру, которая нужна здесь и сейчас. А вообще-то — лучше «с запасом» на завтрашние потребности.

 

БДМ: И снова возникает вопрос о стратегической готовности банков к внедрению решений, рассчитанных на завтрашний день. Да и о психологической готовности топ-менеджмента.

Да, прежняя линейная схема «председатель правления — его зам, курирующий IT, — и собственно IT-служба» уже не работает. Сама IT-cтруктура должна включать блоки программного сопровождения, технического обслуживания и — обязательно — группу, которая занимается перспективным планированием. Поэтому в развивающихся банках появляются технологические комитеты, проектные офисы и т.д.В них входят не только айтишники, но и ключевые фигуры из бизнес-подразделений банка. Но всё это — да, только при условии стратегического видения и понимания топ-менеджерами того, куда банк собирается двигаться. А при расчёте окупаемости, возможно, логичнее оценивать «риски невнедрения» — то есть потери, которые может понести банк, если откажется от современных решений.

 

БДМ: Боюсь, не каждый финансовый директор с вами согласится…

Это тоже проблема: увеличилась глубина разрыва в восприятии банковского бизнеса между теми, кто привык ставить на продукт, и теми, кто во главу угла ставит клиента. Не так просто его преодолеть — от плоской матрицы бизнеса перейти к многомерной.

С другой стороны, сложнее сейчас работать и традиционным вендорам — по той же самой причине «многомерности». И потому что большинство из них привыкли работать в лучшем случае на продуктовую модель. То есть «переобуваться на ходу» приходится и разработчикам.

 

БДМ: Вообще вопрос оперативности такой перестройки (и разработчиков, и банков), по-моему, вышел в лидеры. Смотрите, пока в банках размышляют, стоит ли «идти в цифру», их небанковские конкуренты активно действуют…

Да, вот уже и первый сотовый оператор презентовал свою банковскую карту, которая привязана к мобильному счёту. Если его примеру последуют и другие, у нас образуется как минимум три–четыре структуры, способные отобрать у банков розничных клиентов. Пока, конечно, на страже банковских интересов стоит нормативная база регулятора, но всё может поменяться.

 

БДМ: Так ведь и у разработчиков появилась, можно сказать, отдельная категория конкурентов — я имею в виду финтеховские стартапы.

Ну, они скорее работают как катализаторы рынка. Большинство из них ищет солидного инвестора, которому можно было бы продать свою идею или фирму на корню. Но рынок они будоражат, это правда.

 

БДМ: Понимаю, что вопрос мой не совсем корректный, но всё-таки: за кем будет рынок в ближайшие год-два? Вроде все уже согласились, что перспективы имеют только технологичные банки, выходит, для IT-отрасли работы хватит. Но это — теоретический вывод, а как будет складываться практика?

Я думаю, что в отрасли пойдёт некоторое расслоение, может быть, даже по нишевому принципу. Скажем, своя ниша — у грандов АБС, своя — у разработчиков приложений по отдельным направлениям. Наверное, сильные позиции будут у тех, кто заранее сумел диверсифицировать источники доходов, на рынке такие есть.

Но, пожалуй, больше всего работы будет у системных интеграторов — в буквальном смысле этого понятия. С годами оно как-то размылось: те, кто гордо именовал себя интеграторами, перешли к поставкам «железа» и прочим соседним занятиям. Сейчас проблема интеграции систем выходит на первый план. Причины даже объяснять не надо, они понятны. И конечно, лидерство будет за теми компаниями, которым понятны и все хитросплетения банковского бизнеса, — это раз, и все тонкости банковских IT, кто бы ни поставлял их на российский рынок, — это два.

И ещё один фактор успеха: выигрывает тот, кто сможет провести необходимые перемены в банковских информационных технологиях как можно незаметнее для клиентов. В том числе и в так называемый переходный период. В идеале клиент должен просто с утра понедельника получить новую возможность, услугу или продукт. А уж какие усилия, хлопоты банка и вендора за этим событием стоят, клиент знать не должен.

И понятно, что работа системных интеграторов становится особенно важной и нужной на фоне банковской консолидации, когда в одну структуру объединяются банки разных размеров, направлений и моделей, часто разбросанные географически. И каждый, само собой, со своим информационным «зоопарком». Вот здесь для интеграторов — самое широкое поле деятельности.

Короче говоря, если понимаешь банковский рынок и умеешь предвидеть его изменения, можно рассчитывать на успех. Во всяком случае, работы для нас вряд ли станет меньше.

 

Беседовала Людмила КОВАЛЕНКО