Упрощенная HTML-версия
Совокупная выручка ЦФТ по итогам
2010 года составила 5,3 миллиарда
рублей, то есть рост — 36,3%. В тече-
ние года мы привлекли 19 новых кли-
ентов, в их числе —крупнейшие рос-
сийские, а также иностранные банки.
Объем соглашений с существующими
клиентами увеличился на 59%.
Кроме того, расширению масшта-
бов бизнеса компании способствова-
ли проекты внедрения программного
обеспечения в крупных нефинан-
совых организациях — Росатом и
АИЖК. Активное развитие получили
уже зарекомендовавшие себя на рын-
ке процессинговые сервисы Faktura.
ru и система «Город». Система «Зо-
лотая корона — Денежные перево-
ды» вступила в фазу бурного роста
именно во время кризиса, а «Транс-
портная карта» завоевала признание
в государственных и муниципальных
структурах многих регионов России.
Численность персонала ГК ЦФТ в те-
чение минувшего года увеличилась
на 24% и сегодня превышает полторы
тысячи сотрудников.
БДМ:
Но тогда вы неминуемо долж-
ны были столкнуться с пробле-
мой, о которой нынче говорят все
кадровики: нехватка специалистов
высокой квалификации. Или для
Новосибирска это — не проблема?
Еще какая... И не потому, что специ-
алистов мало, а потому что потреб-
ность больше, чем во многих других
регионах. Не забывайте, что наш город
исторически развивается на базе Си-
бирского отделения Академии наук, и
интеллектуальная составляющая здесь
очень высока. У нас плотная концен-
трация инновационных компаний,
много фрилансеров, услугами кото-
рых пользуются иностранные ИТ-
компании. Поэтому особенно острый
дефицит на местном рынке труда —
как раз в сегменте «высокотехнологич-
ных» специалистов. Для ЦФТ на этапе
подбора персонала дополнительная
сложность возникает ввиду необходи-
мости совмещения профессиональных
знаний разработчиков со специфиче-
ским банковским направлением.
БДМ:
И как вы справляетесь с этой
конкуренцией?
Прежде всего, всегда «держим руку на
пульсе», предлагаем достойным кан-
дидатам комфортные условия труда
в крупной федеральной компании.
Организационная структура позволя-
ет новым сотрудникам четко увидеть
реальные перспективы карьерного и
профессионального роста. Неслучай-
но кадровый состав ЦФТ стабильно
растет в среднем на 20% в год, при
этом ежегодный отток сотрудников
не превышает 5%.
Дополнительно новые кадры
приходят со студенческой скамьи.
Новосибирские технические вузы
известны всему миру хорошей ака-
демической базой в прикладной ма-
тематике. Сегодня почти каждый
пятый наш сотрудник — молодой
специалист, вчерашний выпускник
или студент-старшекурсник. Мы не
жалеем ресурсов на их обучение и
адаптацию, поскольку понимаем,
что с ростом профессионализма на-
ших сотрудников растет интеллек-
туальная капитализация компании
в целом.
И наконец, еще одно направле-
ние—усилениеHR-активностина всей
территории страны. Отчасти это вы-
звано зарождением «антистоличной»
миграционной волны, когда многие
граждане, когда-то уехавшие покорять
Москву, сегодня готовы вернуться на
родину, при условии наличия хорошей
работы. В других регионах, по нашему
опыту рассмотрения резюме соискате-
лей, также много квалифицированных
кадров, готовых к переезду. Поэтому в
2011 году мы запустили масштабную
программу релокации сотрудников:
начинаем выстраивать механизм по-
ставки квалифицированных кадров со
всей России в наш центр разработки в
Новосибирске.
БДМ:
Учитывая вашу специфику, вы,
наверное, набираете людей только
сами, без всякой помощи извне?
Разумеется, мы берем на себя и под-
бор кандидатов, и адаптацию нович-
ков. Тут объяснение достаточно про-
стое. Дело в том, что нашей службе
персонала нужно не только понимать
все тонкости и особенности работы
компании и логику сложных бизнес-
процессов, но и обладать комплексны-
ми знаниями в области ИТ и финан-
сов — на определенном уровне. Наши
HR-специалисты «заточены» именно
под эти области знаний, а компетен-
ции сотрудников внешних кадровых
агентств, как правило, охватывают
более широкие сферы экономики, но с
меньшим уровнем погружения в каж-
дый отдельный сегмент.
Нам важно, как специалист войдет
в ЦФТ, важно, чтобы его дебют полу-
чился удачным. В компании успешно
работает система наставничества,
когда за новичком закрепляется как
наставник по профессии, так и со сто-
роны HR, что минимизирует период
адаптации и вхождения в должность.
БДМ:
Процент совсем «зеленых»
сотрудников очень высок для такой
компании, как ЦФТ. Скажите, вас
устраивает уровень их подготовки
или приходится доучивать?
Вуз должен давать студенту фунда-
ментальные знания и практические
навыки. В нашем случае это — знание
объектно-ориентированного програм-
мирования, баз данных и т.п. Не менее
важно развитие в процессе обучения
таких качеств, как логическое мышле-
ние, способность к структурированию
информации и прочее. В идеале вуз
должен сократить время адаптации
молодого специалиста в компании, но
Особенно острый дефицит на местном
рынке труда — как раз в сегменте
«высокотехнологичных» специалистов
80
Банки и деловой мир
июль 2011
Информационные технологии:
Кадры, которые решают