Упрощенная HTML-версия
Трудности правильного выбора
Основные сложности при использовании метода KPI для
мотивации персонала возникают при создании систе-
мы ключевых коэффициентов, позволяющих оценивать
деятельность подразделений бизнес-поддержки, которые
напрямую не участвуют в основном производственно-
сбытовом процессе предприятия.
Типичным примером такого подразделения являет-
ся HR-департамент. Хотя HR-специалисты, несомненно,
оказывают значительное влияние на результаты рыноч-
ной деятельности предприятия, вывести четкую формулу
этого влияния можно только в идеальной системе, но не
в жизни. При оценке результатов работы специалистов в
области управления персоналом есть только одна группа
сотрудников, деятельность которых легко нормируется, —
те, кто занимается кадровым делопроизводством. Прак-
тика нормирования их труда была сформирована еще в
СССР и, по сути, не претерпела больших изменений и на
сегодня.
По словам
Ольги ГОРЮНОВОЙ
, для построения наи-
более полной модели, учитывающей вклад всех остальных
сотрудников и HR-службы, необходимо использовать си-
стемный подход: «
Он основывается, с одной стороны, на
степени удовлетворенности созданным «внутренним»
продуктом других структурных подразделений пред-
приятия, которые для удобства можно рассматривать
в качестве заказчика HR-услуг (услуга найма, кадрового
делопроизводства и т.д.). А с другой — на понимании вну-
тренних бизнес-процессов HR-службы»
.
Первая составляющая более важна для оценки деятель-
ности директора по персоналу и всего HR-департамента.
В качестве ключевых показателей здесь могут быть ис-
пользованы такие параметры, как, например, процент
наполненности рабочих мест, число внутренних рекла-
маций, процент ошибок при ведении кадрового делопро-
изводства.
Вторая—в большей степени должна формировать KPI
сотрудников исполнительского уровня. Но, как замечает
Ольга ГОРЮНОВА
, необходимо проявлять гибкость и
учитывать особенности конкретного бизнес-процесса:
«Например, опыт нашей работы подсказывает, что при
формировании мотивационной системы для рекрутера
правильнее устанавливать в каче-
стве ключевого показателя не единый
нормативный срок закрытия вакан-
сии (например, в течение 14 дней с
момента поступления заявки из под-
разделения), а градацию сроков закрытия вакансий разных
типов. При этом необходимо учитывать фактор рыноч-
ной отраслевой конъюнктуры и условий, предлагаемых
работодателем»
.
Аналогично для оценки эффективности адаптации
персонала необходимо вводить KPI, учитывающий при-
чины дезадаптации и стадии демотивационного процес-
са. Ведь дезадаптация может быть вызвана как ошибками
при найме, так и некорректными действиями линейных
менеджеров или работников других структурных подраз-
делений.
Говорить о том, какие модели мотивационной струк-
туры HR-службы ошибочны, а какие, напротив, рабо-
тают хорошо, крайне сложно. Ведь в основе выбора ее
элементов должны изначально лежать общефирменные
цели, а выбор подходящего варианта зависит от того,
как представляет себе руководство компании итоговый
рисунок пазла.
«Но можно определенно утверждать,
что некорректно использовать лишь количественные
показатели, такие как процент сотрудников, прошед-
ших обучение, количество набранных сотрудников или
текучка персонала. Ведь если в компании, например, нет
текучки — это может означать от-
личную работу HR-профессионалов,
а может быть признаком внутрен-
него застоя. А обученные сотруд-
ники после формально проведенного
тренинга уже на следующий день
говорят: «Ну, одно дело — тренинг,
а здесь у нас все по-другому». Да и набранные рекруте-
рами в изрядном количестве сотрудники оказываются
на поверку низкого профессионального уровня, и вакан-
сии открываются вновь»
, — приводит примеры
Ольга
ГОРЮНОВА
.
По словам эксперта «ЮНИТИ», универсальными мо-
гут быть лишь принципы построения мотивационных
систем:
понятность для сотрудников;
•
неизменность «правил игры» (требований системы
•
мотивации);
сохранение баланса между затраченными усилиями и
•
вознаграждением (странно ожидать ответственного
отношения к работе и лояльности к компании от со-
трудника с зарплатой в 10 000 рублей);
получение вознаграждения только за выполнение по-
•
ставленных целей;
гибкость системы управления — система должна по-
•
зволять вносить изменения без значительной ее кор-
ректировки.
Правильная постановка KPI превращает
сотрудников из индивидуальных «игроков»
в коллективных
Выбор картинки, формирующей систему
показателей, осуществляется на уровне
топ-менеджмента
66
Банки и деловой мир
август 2012
Анализ:
Кадры, которые решают