Упрощенная HTML-версия
Подтверждаетсло-
ва рекрутера и дирек-
тор информационно-
а н а л и т и ч е с к о г о
центра M.I.R.
Влади-
мир КОРНЮШИН
:
«Да, поверхност-
ный подход очень распространен в
среде отечественных топ-менеджеров,
уверенных, что достаточно принять волевое решение и
все тутже внедрится и заработает. В качестве классиче-
ского примера могу привести опыт одного из моих бывших
слушателей на программах МВА, который, придя в некую
компанию (кстати, весьма значительных размеров) на
позицию директора по персоналу, получил, как элемент
проверки на испытательном сроке, задание к концу пер-
вого месяца разработать систему KPI для предприятия.
При этом в организации на тот момент не было внедрено
даже основ проектного менеджмента. Думаю, что тем,
кто хоть раз реально пытался внедрить эту систему
на практике, не надо объяснять нелепость такого «ко-
мандного» подхода, не говоря уж о поставленных сроках.
И этот пример не единичен, а скорее типичен»
.
Довольно часто, по мнению
Заринэ КАРАПЕТЯН
, ру-
ководителя HR-проектов CITY Consulting Group, внедре-
ние KPI в российских организациях происходит в форме
дельнейшего развития системы грейдов для расширения
функциональных возможностей «зарплатомера Хея»:
«Ме-
тодика KPI более гибкая, поскольку чаще
всего компании рассматривают присво-
ение нового грейда или уровня оплаты
внутри грейда один раз в год, при про-
ведении ежегодной оценки персонала. Для
стимулирования сотрудников в течение
года лучше применять систему премиро-
вания на основе ключевых показателей эффективности,
которые можно устанавливать на любой период, наиболее
распространенными являются месяц, квартал, год»
.
Стратегия и KPI — неразрывные звенья
одной цепи
Причина ограниченной эффективности KPI, с которой
сталкиваются российские управленцы, кроется в том, что
при разработке индивидуальных показателей руководите-
ли отталкиваются «от дна»—ориентируясь на те функции,
которые выполняет сотрудник на данной должности. В то
время как KPI — это изначально стратегический инстру-
мент, поэтому движение нужно начинать как раз сверху.
Основная проблема любой стратегии всегда состояла
в том, что долгосрочные перспективы и многолетние пла-
ны, подчас очевидные для руководителей высшего звена,
абсолютно ничего не значат для исполнителей. Мотивация
исполнителя замкнута на получаемом им вознаграждении
по итогам месяца, квартала или года, и попытка заинтере-
совать его некой сверхцелью, которую нужно достигнуть
в отдаленной перспективе (и основную выгоду от дости-
жения которой получат акционеры и топ-менеджеры ком-
пании), обычно достаточно утопична.
Именно для решения проблемы слабой взаимосвязи
мотивации исполнителей со стратегическими целями ор-
ганизации и была предложена концепция KPI. Ее основ-
ная идея состоит в формировании системы нефинансовых
показателей, полная совокупность которых составляла бы
проект по достижению поставленной в рамках долгосроч-
ного планирования цели. Здесь каждый индивидуальный
показатель становится элементом пазла, а общая цель
компании — вся картинка.
В итоге, имея представление о том, как должна выгля-
деть картинка-цель, руководству необходимо лишь разо-
брать ее на части, «раздав» ключевые показатели на уро-
вень исполнителей (отдельных сотрудников и структурных
подразделений). Вознаграждение персонала по результатам
выполнения KPI лишь стимулирует более точно воссозда-
вать рисунок цели — четче реализовать любую стратегию.
Выбор картинки, формирующей систему показателей,
осуществляется на уровне топ-менеджмента.
«В основе ча-
сто лежат рыночные цели (например, «лидерства по из-
держкам», «дифференциации» и «фокусирования»),
— по-
ясняет
Владимир КОРНЮШИН
. —
Стратегия может
также строиться с учетом этапа жизненного цикла ком-
пании или продукции. Проработка нюансов должна быть
детальной, чтобы в последующем легче провести деком-
позицию целей высшего уровня на цели меньшего поряд-
ка — вплоть до системы целей отдельного сотрудника на
месяц, квартал и год»
.
Правильная постановка KPI превращает сотрудников
из индивидуальных «игроков» в коллективных. Ведь при
использовании KPI достаточно часто возникают ситуа-
ции, когда при плохой работе подразделения в заработной
плате теряют все сотрудники — в том числе и те, кто в
«индивидуальном зачете» отработал достаточно хорошо.
Такой подход на первый взгляд кажется несправедливым
(«а почему я должен отвечать за того парня?»), однако в
итоге он более эффективен, поскольку для организации
важно не столько наличие отдельных трудолюбивых ра-
ботников, сколько способность структурных подразделе-
ний выполнять поставленные перед ними задачи.
Каждый индивидуальный показатель
становится элементом пазла, а общая цель
компании — вся картинка
KPI — это изначально стратегический
инструмент, поэтому движение нужно
начинать как раз сверху
август 2012
Банки и деловой мир
65
Анализ:
Кадры, которые решают