Упрощенная HTML-версия
и своевременно предложили очень выгодный сезонный
вклад — и не прогадали.
Пластиковый бизнес нашего банка преимущественно
партнёрский. Особых изменений в этом сегменте не про-
исходит, хотя, безусловно, некоторое снижение объёмов
ФОТ мы фиксируем. В части кредитных карт —именно из-
за того, что наш бизнес во многом зарплатно-партнёрский,
мы никаких резких действий не совершали. В отличие от
многих других мы не снижали лимиты нашим клиентам,
не поднимали ставки или комиссии для действующей
клиентской базы. Хотя по новым выдачам, конечно, под-
нимали ставки соразмерно росту стоимости привлечения.
Возможно, именно благодаря этому мы избежали оттока
и негатива со стороны клиентов.
У нас большой комиссионный — электронный — биз-
нес. Здесь мы фиксируем определённый рост от года к году,
и по итогам 2014-го он тоже был. Наши решения по авто-
матизации касс или замене кассовой точки предприятия на
оборудование банка пользуются возрастающим спросом.
Если в прошлом году мы вынуждены были очень много
объяснять, как выгодна технология самообслуживания от
банка, то сейчас клиенты сами уже интересуются такими
предложениями. Период оптимизации и экономии в этом
плане играет на руку технологичным банкам с интересны-
ми решениями.
Если говорить о корпоративном бизнесе, то, как
я уже говорил, на фоне такого резкого изменения усло-
вий очень важен активный диалог. В целом нам удалось
сохранить практически всю клиентскую базу, хотя было
несколько случаев, когда клиенты оказались не готовы
к новым процентным ставкам и предпочли досрочно по-
гасить кредиты.
1
Следует констатировать, что в настоящее время на рынке сложилась ситуация,
при которой едва ли много клиентов чувствуют себя хорошо, то есть вовсе
не ощущают сложностей. Безусловно, это влечёт за собой уменьшение притока но-
вых качественных заёмщиков, а также ухудшение платёжеспособности у текущих
клиентов. Именно в этом мы видим основную сложность для банков в нынешней
ситуации. Мы осознаём эти новые реалии и работаем с их учётом.
3
Наша основная стратегия — предоставление качественных банковских ус-
луг. В принципе мы оставили именно эту стратегию неизменной. Кроме того,
осознаём, что как раз в кризис необходимо ещё более требовательно относиться
к вопросам качества работы. Не позволять себе, чтобы хоть один запрос клиен-
та остался без ответа, задерживать выполнение платежей и др. Наше убеждён-
ное мнение: это главное, что можно и нужно сейчас делать. Давно известно, что
клиент выбирает банк не по ценовым параметрам, а именно по качеству работы
с клиентом.
4
Мы всегда были консервативными. И в кризис это нам очень помогает.
Клиенты, которые имеют высокий запас прочности, не будут вынуждены «по-
гибать» и закрываться. А основной пул наших клиентов — именно такие.
К тому, чтобы оставаться на плаву в кризис, надо начинать готовиться заранее.
Работа с портфелем должна начинаться намного раньше. А предпринимать сейчас
что-то экстренно по большому счёту уже поздно. Формула простая: пожинаешь то,
что посеял. В этом смысле наша спокойная и консервативная стратегия даёт возмож-
ность менее болезненно преодолевать сложные времена.
5
От величины банка и его локализации совершенно точно ничего не зависит,
а зависит всё от двух основных параметров: качества управления активами
и стабильности ресурсной базы банка. Это очень простые, но очень конкретные
критерии, именно они являются определяющими — неким залогом стабильности
в непростые времена. В этом смысле крупный банк может чувствовать себя на-
много хуже, чем средний или небольшой, например, в том случае, если банк вошёл
в массированную розницу и сейчас по этой причине может испытывать серьёзные
проблемы.
ПОМОГАЕТ
КОНСЕРВАТИЗМ
Вячеслав АНДРЮШКИН
Заместитель
председателя правления
СДМ-Банка
46
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
АПРЕЛЬ 2015
БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК:
АНКЕТА БДМ