Упрощенная HTML-версия
Банк и раньше выстраивал программы лояльности,
но сегодня наша задача — ещё больше повернуться ли-
цом к клиенту. С помощью программ СRМ, создания
востребованных продуктов, разработки системы моти-
вации персонала АТБ идёт к главной цели — знать сво-
его клиента. Это не кардинальная перемена, но неко-
торое смещение акцента: прежде мы, условно, уделяли
этому 10% времени, а сейчас при продуктообразовании,
при создании системы оценки качества, мотивации со-
трудников, банк готов отдавать значительно бóльшую
долю своего внимания решению этой задачи.
4
Качество кредитного портфеля в кризисные вре-
мена всегда ухудшается. И, как я уже говорила,
АТБ живёт в ногу со временем и согласно сложившимся
условиям рынка. Главное для банка — быть выше трен-
да. Если у всех качество снижается в два раза, у нас оно
должно снизиться не более чем, например, в полтора.
В период финансовой нестабильности и ухудшения ма-
териального положения населения мы предпринимаем
шаги по оказанию помощи клиентам, которые попали
в сложную ситуацию и сохранили желание решить её.
Хотим мы этого или не хотим, но такие случаи участи-
лись, и мы их воспринимаем как данность: увеличилось
количество заёмщиков, у которых с погашением уже
взятых кредитов возникли очень серьёзные трудности.
Поэтому в нашем банке работа с просроченной и про-
блемной задолженностью продолжается. Но кардиналь-
но изменился подход к взысканию долгов. Теперь в ос-
нову взаимоотношений с заёмщиками мы закладываем
политику предложения выгодных условий по снижению
долговой нагрузки. Работа с просроченной задолженно-
стью — одно из наиважнейших направлений, которое
мы будем реализовывать в 2015 году.
1
Беда банковского сектора, как и всей современной российской экономики, —
резкое изменение условий её функционирования. Всем — и людям, и пред-
приятиям, и банкам — надо адаптироваться к новой реальности, когда цены, курсы
и ставки уже другие, а рост потребления меняется на стагнацию и необходимость
экономить. И всё это — при другом, нежели два–три года назад, отношении к нашей
стране в окружающем мире. Впрочем, мы и не к такому приспосабливались, адапти-
руемся и сейчас.
2
Мы, естественно, адаптировали свой бизнес-план к этой новой реальности,
но я бы не стал называть это каким-то специальным антикризисным планом.
Задачу быть прибыльными акционеры оставляют.
3
Стратегия развития банка, которую мы приняли ещё до 2014 года, предполагает
активную клиентоориентированность. Она включает в себя пакеты услуг, предус-
матривающие и обслуживание в специальных офисах или выделенных зонах, и скидки
на кредитные продукты, и надбавки по депозитам, и программу лояльности и многое
другое.
4
Качество портфеля поддерживается за счёт ужесточения рисков в наиболее
проблемных продуктах и стимулирования кредитования клиентов с наимень-
шим риском. В частности, в более активном развитии корпоративного и зарплатного
канала продаж.
5
Всё зависит от конкретного банка, какая у него была политика по рискам, на-
сколько успешно выстроены отношения с клиентами и т.п. Как и в прежние
кризисы, при неэффективном управлении или слишком агрессивном развитии проб-
лемы возникнут у любого банка, вне зависимости от его типа.
6
На мой взгляд, регулятор действует в целом адекватно.
АДАПТИРОВАТЬСЯ
К НОВОЙ РЕАЛЬНОСТИ
Дмитрий ЛЕПЕТИКОВ
Начальник управления
маркетинговой стратегии
и исследований ВТБ24
58
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
АПРЕЛЬ 2015
БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК:
АНКЕТА БДМ