Упрощенная HTML-версия
5
Конечно, самые большие банки переживут кри-
зис с наименьшими потерями. Чем ниже уровень
кредитного учреждения, тем сложнее ему перетерпеть,
перенести жёсткое давление регулирующих действий со
стороны ЦБ. Как минимум нужно иметь штат людей,
которые будут заниматься вопросами взаимоотноше-
ний с регулирующими органами и стратегическим пла-
нированием. Самым маленьким всегда было тяжелее,
и этот кризис не станет исключением. Хотя мы знаем,
что громче всего падают слоны, и с точки зрения опять
же мер, применяемых ЦБ к коммерческим банкам, слож-
ности не ограничатся некрупными участниками рынка.
Уходят организации, входящие в сотню лучших в стра-
не. Общая беда — достаточность капитала и отсутствие
прибыльности в текущей ситуации.
6
В это кризисное время несомненно стоит под-
держивать коммерческие банки, но не с помо-
щью прямых вливаний средств, например на санацию,
а всё-таки мерами нормативно-правового регулирова-
ния. Можно отсрочить введение базельских нормати-
вов в части достаточности капитала, принять меры по
снижению процента резервирования розничных кре-
дитов. Мы прекрасно понимаем, что качество порт-
фелей будет ухудшаться, и это потянет банки вниз,
приведёт их к убыткам. Регулятор сделал бы самый
правильный шаг, если бы принял такие меры на кри-
зисный период.
С точки зрения рефинансирования, по моему мнению,
проблем с ликвидностью сейчас нет. Но государство всё
больше и больше подминает рыночные механизмы под
себя через создание госкорпораций. Тем самым оно берёт
на себя функцию рыночных институтов, предпринимате-
лей, чего делать не должно. Такая же история с банковским
регулированием. Всеми своими действиями предприяти-
ям, клиентам «рекомендуется» обращаться за обслужива-
нием, хранить деньги в банках с максимальным государ-
ственным участием. Иногда мне кажется, что это такой
маркетинговый ход: посмотрите, коммерческие банки
падают; что делать простому человеку, который хочет со-
хранить свой капитал? Конечно, пойти в госбанк. Чтобы
развивать рынок, ЦБ обязан следить за качеством и регу-
лировать банковский бизнес. Но государство не должно
создавать конкурента в своём лице и тем самым ограничи-
вать конкуренцию на рынке, ведь не секрет — все крупные
организации знают, в каком банке они должны обслужи-
ваться, а через какой получать заработную плату. В итоге
получается, что пространство для развития коммерческих
банков становится весьма узким. Если мы хотим разви-
вать рыночную экономику, а не просто говорим об этом,
необходимо не только регулирование ЦБ, но и соблюдение
дистанции между государством и банковским бизнесом.
М
ы оцениваем текущую ситуацию как сложную, но потенциально интересную для
банка. Закончив предыдущий год достаточно успешно и по объёмным показа-
телям, и по прибыли, сейчас мы видим большой потенциал развития в плане выбора
качественных новых заёмщиков и клиентов, возможностей роста бизнеса.
Банк вошёл в кризис с хорошим запасом ликвидности, поэтому мы получили воз-
можность сотрудничать с первоклассными заёмщиками и крупнейшими компаниями
страны, за которых мы раньше только пытались конкурировать с государственными и за-
падными банками. Мы воспринимаем этот период как новую возможность для роста.
Сейчас клиентам, в первую очередь заёмщикам, сложно сохранять мобильность при
выборе банка, так как кредитный рынок, как и ликвидность, сжался, многие банки
заморозили активное кредитование. Тем более что для новых заёмщиков предлагают
ставки выше, чем по текущим кредитам. Наш банк, несмотря на резкий рост ключевой
ставки, не сразу поднял ставки по текущим кредитам — только спустя два месяца и не
более чем на 3% годовых. Кроме того, мы не сворачивали наши кредитные программы.
Развивая кредитование текущих и новых клиентов, мы более консервативно рассматри-
ваем отдельные отрасли и бланковое кредитование, применяем стресс-тестирование
при оценке моделей и планов развития, вариантов обеспечения.
Что касается вкладчиков, то устойчивость и стабильность банка — лидера финан-
совых услуг Северо-Западного региона —позволяет сохранять долгосрочные партнёр-
ские отношения с нашими клиентами. Конечно, повышение ключевой ставки повлияло
на изменение нашего предложения по депозитным процентным ставкам, но мы делали
это адекватно и постепенно и смогли сохранить наш депозитный портфель.
НОВАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ
ДЛЯ РОСТА
Татьяна БОГДАНОВИЧ
Старший вице-президент
банка «Санкт-Петербург»,
директор филиала
в Москве
АПРЕЛЬ 2015
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
59
БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК:
АНКЕТА БДМ