Упрощенная HTML-версия
БДМ:
Это очень впечатляет, только не
мелковата ли ниша для банка с из-
вестными амбициями?
Своя ниша мелкой не бывает, если
ты её, конечно, продолжаешь разра-
батывать. Вот вы спрашивали о при-
манке — как раз автокредит в данном
случае ею и становится. Не меньше
40% наших вкладчиков — те, кто по-
знакомился с нашим банком, взяв
в нём кредит. Если учесть, что в день
у нас бывает до 3 тысяч заявок на ав-
токредиты (по всем нашим точкам),
то понятно, что сегмент этот весьма
обширный. И перспективный.
БДМ:
Но это не «насильственное»
привлечение: мол, мы вам откроем
ссудный счёт, если вы положите
какие-то деньги на депозит?
Ни в коем случае! Другое дело, что вре-
мя от времени мы проводили акции:
если ты являешься клиентом нашего
банка, то при оформлении кредита по-
лучаешь скидку, скажем, в 1%. И это
срабатывает: кто-то открывает депозит,
кто-то берёт банковскую карту. А даль-
ше — дело не столько даже техноло-
гии, сколько внимания к конкретному
клиенту, понимания его потребностей.
Нормальная банковская работа.
БДМ:
То есть как бы вы ни ставили на
свой локомотивный продукт — авто-
кредит, ваша линейка им не исчер-
пывается?
Ну конечно нет. Нам есть что пред-
ложить клиенту. Но надо довольно
точно понимать, что именно и кому
конкретно. Я уже говорил о том, что
наш клиентский сегмент — это, как
правило, люди с достатком чуть ниже
среднего — те, кто может позволить
себе покупку машины, но не готов вы-
ложить за неё большую сумму. Ясно,
что private-banking, например, в этом
сегменте явно не будет востребован.
А вот пластиковая карта или потре-
бительский кредит — вполне. Причём
риски для банка минимизированы,
потому что клиент — свой, хорошо
знакомый. Если у него не было сбоев
в обслуживании автокредита, вряд
ли нужно опасаться неприятных
сюрпризов и в других видах займов.
С другой стороны, такие люди склон-
ны продумывать и просчитывать свои
расходы, и нет смысла вываливать
всю кучу предложений в надежде:
авось что-нибудь возьмёт, надо имен-
но понять, что человеку сейчас нужно
и к чему он готов.
БДМ:
А как вписывается в вашу
общую стратегию работа с пласти-
ком — это что-то вроде вспомога-
тельной опции или есть у него всё же
и самостоятельное значение?
Наверное, я бы не стал считать пластик
вспомогательным продуктом, но всё-
таки — да, мы стараемся прицепить его
к нашему локомотиву. У нас есть карта,
которая так и называется — «Автоко-
пилка». Мы решили, что она для нас
удобна и с точки зрения привлечения
клиентов-автолюбителей, и для нако-
пленияостатковна карте, на которыемы
начисляем неплохие проценты. Плюс
к тому держатель картыполучает скидку
на автозаправках—2,5%. Такаяже скид-
ка по акции «Любимый магазин».
БДМ:
А не очень затратной получается
для банка компенсация этих скидок?
Скажу так: это стоит тех остатков на
карточных счетах, которые мы получа-
ем. То есть затраты вполне окупаются,
в минус не работаем. А для привлече-
ния новых клиентов работает хорошо.
Здесь я снова хочу вернуть вас к ха-
рактеристике нашей клиентской базы—
это обычные работающие люди, не бед-
ствующие,нопривыкшиесчитатьденьги.
И поэтому реакция на какие-то скидки,
акции, полезные подарки очень живая.
На самом деле, тут главное даже не в сто-
имости подарка или выигрыша. Скажем,
баночка алтайского мёда к празднику
воспринимается с не меньшей радостью,
чем выигранный телевизор или, напри-
мер, туристическая путёвка на тот же
Алтай. Это всегда — праздник, большой
или маленький, и люди ценят то, что
банк старается для них сделать.
БДМ:
Знаете, мне очень нравится ваш
подход — ставка на обычного, зара-
батывающего достаточно скромные
деньги гражданина. Потому что как
раз такие граждане составляют по-
давляющее большинство населения
страны. Следовательно, банк всегда
будет с клиентами. Но то, о чём вы
говорили, и есть тот самый индиви-
дуальный подход (пусть к клиенту
и не прикрепляют персонального
менеджера), который требует очень
высокой квалификации персонала.
А здесь нам помогает наша корпора-
тивная культура, один из постулатов
которой звучит так: каждый сотруд-
ник банка в рамках своей компетенции
должен принимать решения самосто-
ятельно. Это относится ко всем ступе-
ням банковской иерархии: в правлении
банка жёстко распределены сферы от-
ветственности, точно так же и каждый
рядовой менеджер чётко знает, за что
он отвечает. Если не следовать этому
правилу, вместо работы будет сплош-
ная суета.
Но чтобы обеспечить такую чёт-
кость — да, требуется хорошая ква-
лификация. Поэтому мы активно
используем различного рода курсы,
тренинги, семинары— для продажни-
ков, операционистов, топ-менеджеров.
Есть теоретическая подготовка, есть
практика — мы стремимся к тому,
чтобы человек получил не минималь-
ную, а максимальную компетентность.
И это оправдывается: я не припомню
случая, чтобы кто-то из наших сотруд-
ников бегал за подсказкой к началь-
нику: а что делать с этим клиентом?
какую ему дать ставку? Даже если ус-
ловия депозита или кредита, к приме-
ру, выходят за рамки стандарта, менед-
жер знает, до каких пределов он может
пойти навстречу клиенту, а где должен
остановиться — и сказать нет.
БДМ:
Надо очень доверять своим кол-
легам и подчинённым, чтобы следо-
вать таким правилам…
А доверие — оборотная сторона ком-
петентности. Вот я, например, никогда
не сумею разобраться в счетах и про-
водках так, как наш главный бухгал-
тер, но я доверяю её знаниям и опыту.
Свои требования — к специалисту по
информационным технологиям: он
22
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
АВГУСТ 2015
БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК