Упрощенная HTML-версия
cформировать отчётность, прокон-
тролировать её достоверность и сво-
евременность передачи в ЦБ. При этом
загружены они на 10–20% своего рабо-
чего времени и ничем другим в банке
не занимаются. Почему бы эту функ-
цию не передать в ЕИТЦ — вместе со
всей ответственностью?
Другой пример — необходимость
стандартизации процессов. К сожа-
лению, не каждый банк в состоянии
взять на работу квалифицированного
технолога, который может грамотно
изложить, как должны проходить вну-
тренние процедуры. Как правило, они
складываются «сами собой», и если
доверить эту задачу сотрудникам, они
не увидят недостатков, не будут ис-
кать способы оптимизации, а просто
зафиксируют то, что есть. В отличие
от специалиста со стороны, который
способен существенным образом мо-
дернизировать привычные процессы,
исходя из интересов бизнеса.
БДМ:
Правильно ли я понимаю, что
ЕИТЦ сможет также взять на себя
определённый аудит и консалтинг
внутренних процессов в банках?
Совершенно верно. Клиенты могут
рассчитывать на аудит и консалтинг
не только в области IT-сервисов, но
и в части управления процессами
и их совершенствованием, а также на
существенную технологическую под-
держку. Каждый банк стремится опти-
мизировать бизнес-процессы и доби-
вается в этом определённых успехов.
Но ЕИТЦ обладает возможностью
обобщать накопленный опыт и на
этой основе тиражировать лучшие
практики. Банк в результате получает
рекомендации, позволяющие суще-
ственно сократить издержки, более
чётко выстроить процессы, повысить
скорость принятия решения.
Более того, вфункционалЕИТЦмо-
жет входить консалтинг и управление
продуктовыми стратегиями, которые
внутри банка просто не развиваются.
В рамках единого центра можно реали-
зовать CRM, организовать call-центры
и другие функции. Для среднего бан-
ка обзаводиться подобным комплек-
сом сервисов, во-первых, дорого,
во-вторых, сложно подобрать ква-
лифицированный персонал для всех
направлений. Да и IT-поддержка всех
функций и их обновление — тоже не-
дешёвое удовольствие. Но если группа
банков объединит усилия, задача ста-
новится реальной.
БДМ:
Какие функции следует пере-
дать на аутсорсинг в первую оче-
редь? В чём именно будет заклю-
чаться экономия?
В первую очередь речь идёт об аут-
сорсинге основных информацион-
ных и инфраструктурных систем.
Это центры обработки данных, авто-
матизированная банковская система,
call-центр, автоматизация фронт-
офисов, скоринговые системы и т.д.
Передача всех этих функций в еди-
ный центр делает банк независимым
и мобильным в плане развёртывания
сети. В результате такого подхода ра-
бочее место сотрудника банка сводит-
ся к наличию ноутбука или планшета
с доступом в Интернет. Служащие
могут работать не только в офисе, но
и на выезде к клиенту или из дома.
БДМ:
Вы входите в совет Ассоциации
региональных банков России. Можно
ли сказать, что это профессиональ-
ное объединение поддерживает
вашу инициативу?
ЕИТЦ—логичное продолжение общей
инициативы Ассоциации «Россия»,
направленной на поддержку консоли-
дации банков. IT-аутсорсинг, на мой
взгляд, — первый шаг в правильном
направлении. По отзывам коллег могу
с уверенностью сказать, что моё пред-
ложение находит отклик в банковском
сообществе. И интерес к этой теме на-
растает.
БДМ:
Поможет ли предложенная
модель повысить конкурентоспо-
собность российских банков и их
финансовую устойчивость?
Ситуация на рынке сегодня неодно-
родная. Если у одной группы банков
существует избыток ликвидности,
у другой, напротив, — дефицит. Меж-
банковский рынок между тем сведён
к нулю. Правда, сейчас обсуждается
законопроект, согласно которому Банк
России будет гарантировать сделки по
межбанку, что будет стимулировать
перетекание ликвидности от одного
участника к другому.
В рамках ЕИТЦмы предлагаем своё
решение этой проблемы. Поскольку
в едином центре будет обслуживаться
группа банков, которые обслуживают-
ся в ЕИТЦ и принимали участие в его
создании, они гораздо больше доверя-
ют друг другу, в томчисле и в силу боль-
шей транспарентности. Это хорошая
база для межбанковских сделок и вза-
имного предоставления ликвидности,
а в конечном счёте — существенное
повышение финансовой устойчивости
всех участников объединения.
БДМ:
Каким образом в этом случае
можно будет избежать конфликта
интересов?
Банки должны конкурировать не на
поле технологических решений, а по
набору финансовых услуг и их каче-
ству. Не секрет, что сейчас группы
клиентов выбирают банк по принци-
пу: одних привлекают интернет-ус-
луги, а других — отделения, которые
не закрываются до восьми вечера.
В случае обслуживания банков на еди-
ной IT-платформе конкуренция будет
прямо связана с их бизнес-стратегией,
а не с возможностями предоставления
IT-сервисов.
В кризис выживают
только те,
кто, с одной стороны,
оптимизирует
свои
издержки
, а с другой —
предлагает рынку новые,
привлекательные
для клиентов
продукты
80
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
АВГУСТ 2015
B2B:
ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА