Упрощенная HTML-версия
операций в новой системе и инте-
грации этих АБС — другими слова-
ми, сравнить integration costs.
Отдельного внимания заслу-
живает оценка объёмов проводи-
мых в покупаемом банке операций
и срок их «жизни». Например, если
активные сделки завершатся в те-
чение полугода — их сравнительно
немного, перевод на материнскую
АБС, возможно, нецелесообразен,
они просто закончат свою «жизнь»
в прежней АБС, а новые сделки
в ней обрабатываться не будут. Если
же операций много или они «длин-
ные», то однозначно потребуется
интеграция на уровне IT.
При оценке integration costs сле-
дует также учесть возросшую на-
грузку на систему и, как следствие,
возможные доработки материнской
АБС, закупку дополнительных ли-
цензий, расходы на «железо» и т.п.
Кроме того, важный и отдельно
стоящий вопрос — консолидация
обязательной и управленческой от-
чётности для обеспечения непре-
рывной работы бизнеса. Как види-
те, дать однозначный ответ в пользу
какого-то варианта без анализа кон-
кретного кейса довольно затрудни-
тельно.
БДМ:
Тогда, может быть, есть смысл
провести аудит IT-ландшафта зара-
нее, до присоединения?
Что включает этот процесс, насколь-
ко он трудоёмкий и дорогой? И кто
его должен проводить: независимый
эксперт или компания, готовая при-
нять на себя в дальнейшем интегра-
ционную работу?
На мой взгляд, провести аудит
IT-ландшафта заранее — отличный
способ минимизировать риски, оце-
нив на входе размер integration costs.
Если коротко, то этот процесс
включает следующие основные
этапы: аудит/описание текущего
IT-ландшафта, сопровождение са-
мой сделки слияния в части оценки
IT-рисков (в том числе разработка
IT-приложения к контрактам), раз-
работка «нового» IT-ландшафта
объединённого банка и дорожной
карты перехода.
Трудоёмкость и стоимость за-
висит от размеров и сложности
проекта, но в любом случае аудит
и проектирование по сроку не мо-
гут занимать большого количества
времени, и, если про них не забыть,
вполне можно уложиться в подго-
товительную стадию самой сделки.
Переходим к исполнителю: ра-
боты по аудиту можно проводить
самостоятельно, с привлечением не-
зависимых консультантов и комби-
нируя два этих варианта. Основное
преимущество в привлечении внеш-
них экспертов — беспристрастная
оценка с экономическим и инже-
нерным обоснованием, лишённая
лоббирования интересов одной из
сторон. Сами работы по подготов-
ленному в результате аудита плану
может выполнять любой подрядчик
соответствующей квалификации
или даже несколько компаний для
минимизации рисков или сокраще-
ния сроков проекта.
В качестве примера могу при-
вести проект, который компания
«Неофлекс» выполнила в преддве-
рии слияния Совкомбанка и ДжиИ
Мани Банка. Мы полностью собрали
сведения обо всех розничных систе-
мах, в разное время внедрённых спе-
циалистами кредитной организации
или IT-компаниями, и потоках об-
мена данными между ними. Банк
получил унифицированную карти-
ну IT-ландшафта и актуализирован-
ную информацию о взаимодействии
систем в рамках розничных бизнес-
процессов, вендорах, отвечающих за
работу каждого программного про-
дукта, а также описание регламен-
та восстановления программного
обеспечения в случае сбоев. Одним
из результатов проекта стало повы-
шение прозрачности IT-структуры
банка при слиянии и, как следствие,
скорости изменений.
Созданным документом специа-
листы банка будут пользоваться при
внедрении новых решений — что-
бы получить представление о том,
на каких процессах отразится это
внедрение. В рамках проекта были
даны рекомендации по развитию
IT-ландшафта и обозначены воз-
можные «узкие места», влияющие
на развитие.
БДМ:
Программы программами,
но есть ещё и люди, а значит,
вероятен закономерный конфликт
интересов IT-служб. Можно ли его
избежать или хотя бы минимизи-
ровать?
Конфликт неизбежен, потому что,
во-первых, пресловутый челове-
ческий фактор никто не отменял,
а во-вторых, в нашей стране ещё
только формируется культура сде-
лок M&A. Зачастую процесс слияния
или поглощения воспринимается
участниками как захват, агрессия,
вторжение, с соответствующей на
это реакцией защиты. Чтобы ми-
нимизировать разрушительные по-
следствия противостояния, важно
убедить участников в том, что из-
менения будут позитивными. Опре-
делённость целей и задач, разумная
открытость реорганизации способ-
ствуют созданию обстановки ста-
бильности и помогают снизить уро-
вень психологического напряжения.
Привлечение независимой компа-
нии, формирование объединённой
интеграционной команды, наличие
сильного менеджера, формализация
критериев оценки integration costs —
всё это также окажет существенное
влияние на минимизацию рисков.
БДМ:
Вернёмся, тем не менее,
к «софту», который скорее всего
в объединяемых банках будет от
разных разработчиков. Как реша-
ются проблемы совместимости?
Компания «Неофлекс» занимается
интеграцией систем и данных более
10 лет, и мы утверждаем, что не-
интегрируемых IT-систем не суще-
ствует! Однако важно отметить, что
интеграция — задача сугубо при-
кладная, способ достижения совер-
шенно конкретной бизнес-цели или
основа для реализации стратегии.
76
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
СЕНТЯБРЬ 2015
B2B:
ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА