Упрощенная HTML-версия
Нет здесь никаких особых секретов. Выстояли те, у кого
нормально выстроено корпоративное управление, грамот-
ные технологии и профессиональные бизнес-процессы. Но
чтобы все это было, требуется умение думать и анализиро-
вать. Впрочем, банковское дело — работа по преимуществу
именно аналитическая.
БДМ:
А как же пресловутая «интуиция финансиста», о ко-
торой так часто говорят в том числе и сами банкиры?
Одной интуицией не обойдешься. Аналитическая работа
только непосвященным кажется рутинной и даже бюрокра-
тической. На самом же деле она стимулирует к активному
восприятию действительности. И меры, принятые на основе
взвешенного анализа ситуации, почти всегда оказываются
эффективнее, чем чисто «интуитив-
ные».
БДМ:
Однако среди банков, оказав-
шихся в кризис, что называется,
«на грани», немало таких, где и корпоративное управле-
ние ввели уже давно, и технологии самые современные.
И они же в первых рядах двинулись за государственной
поддержкой — как же так?
Одно дело — создать необходимые структуры для про-
формы и на бумаге, чтобы отчитаться перед регулятором,
и совсем другое — сделать их по-настоящему работающи-
ми. В ТрансКредитБанке, где я возглавляю совет директо-
ров, все три комитета совета: аудиторский, по стратеги-
ческому планированию, по кадрам и
вознаграждениям — действуют очень
активно. Вот видите эти толстые тома?
В них — материалы к заседаниям со-
вета и комитетов. И в них только ра-
бочая, необходимая информация…Банк крупный, поэтому
приходится работать с большими объемами данных, но это
приносит свои плоды: кризис не помешал нашему банку
занимать верхние позиции по устойчивости. Он выстоял
именно как коммерческий банк, который был готов к ры-
ночным потрясениям.
Наиболее важным и сложным был процесс перестройки
системы внутреннего контроля, как одного из важнейших
элементов корпоративного управления. Были жалобы, что
это трудоемко и отчетностью замучили. И конечно, кто-то
(а на самом деле — многие) выбрал легкий путь: создали
структуру, отрапортовали — и забыли. Только ведь не ре-
гулятору все это нужно, а самому банку. Те, кто это понял,
живут и работают нормально, кто не понял — тонут в про-
блемах, а то и вовсе погибают.
БДМ:
Татьяна Владимировна, но ведь действительно объ-
емы отчетности велики. Как и количество нормативных
документов. Сейчас вы оказались как бы по другую сто-
рону баррикад и на себе испытываете требования, ко-
торые предъявляли кредитным организациям, будучи
руководителем Банка России. Не кажутся ли они вам из-
быточными?
Помню, в начале девяностых приехала коллега-
француженка из Всемирного банка и говорит: «Госпожа
Парамонова, надо в России создавать аудит». Зачем, от-
вечаю, есть же у нас ревизия — название другое, а суть
та же. И пришлось ей объяснять мне, в ту пору уже зам-
преду Центрального банка, что же это такое — банков-
ский аудит. Мы создали департамент банковского аудита
и много лет внедряли в практику стандарты банковской
деятельности.
Сейчас забавно вспоминать, а тогда подобные «откры-
тия» приходилось делать едва ли не на каждом шагу. И пер-
вое, что мы поняли: надо готовить принципиально новых
специалистов. А одновременно учиться самим. Скажем, в
любой заграничной поездке я ставила себе дополнитель-
ное задание: познакомиться с деятельностью зарубежно-
го центрального банка или аналогичной регулирующей
структуры. Тогда-то я и увидела, как жестко регламенти-
ровано банковское дело на Западе: инструкции буквально
на каждый шаг. И понятно почему: банк имеет дело не с
собственными, а с доверенными ему деньгами, и об этом
не стоит никогда забывать.
Возвращаясь же к вашему вопросу, отвечу так: дело не
столько в количестве нормативных документов или форм
отчетности, сколько в их качестве и системности. На сто лет
вперед инструкцию не составишь — жизнь идет, меняют-
ся условия, развивается бизнес. И соответственно — надо
вносить поправки. Сам документ порой занимает двадцать
страниц, а уточнения к нему — в десять раз больше. Рабо-
тать с ним становится невозможно, и в таких случаях их
нужно переиздавать.
Другой крайне важный момент — качество документов.
Они должны быть, во-первых, ясно написаны, а во-вторых,
не допускать двойного толкования. Любые лазейки прово-
цируют «двойные стандарты» и одинаково опасны как для
банка, так и для регулятора.
БДМ:
А не тормозит столь объемная нормативная база
развитие банковского бизнеса?
Отвечу примером от противного — в российском стра-
ховом бизнесе действует мало инструкций. И как это по-
могло его развитию? Вроде бы и компаний много, а доля
классического страхования в ВВП страны — 0,8%. Миро-
На Западе банковское дело жестко регламентировано:
инструкции буквально на каждый шаг
Аналитическая работа стимулирует к активному восприя-
тию действительности
21
май 2010
Банки и деловой мир
Бизнес из первых рук:
разные лики надзора