Упрощенная HTML-версия
бильность, наличие определенных
карьерных перспектив;
для акционеров — оставаться соб-
•
ственниками банка, основной кри-
терий — получение дохода от вло-
женных средств в виде дивидендов
или от реализации акций при росте
их курсовой стоимости (идеально,
если в последнем случае происходит
неконфликтная смена части акцио-
неров).
Отсутствие неразрешимых проти-
воречий между клиентами, органами
управления, сотрудниками, акционе-
рами
Подобные противоречия возмож-
ны, например, при реализации такого
сценария. Органы управления после-
довательно проводят политику мак-
симизации прибыли на определенную
отчетную дату. Для этого используют-
ся все возможные варианты снижения
затрат, в том числе частичный отказ от
плановых расходов на поддержание
работоспособности оборудования,
снижение затрат на персонал и т.п.
Возможно и частичное перемещение
затрат в следующий отчетный период.
Такое «техническое» увеличение при-
были может преследовать локальные
интересы по выплате дивидендов или
продаже акций на пике их стоимости.
Долговременные последствия таких
решений для банка чаще всего отри-
цательны уже в среднесрочной пер-
спективе.
Эффективность работы банка,
обеспечивающая текущее и перспек-
тивное превышение доходов над рас-
ходами
Возможность реализации этого
условия появляется, если выполняют-
ся первые два.
Способность прогнозировать си-
туацию и принимать предупредитель-
ные мерыдля исключения реализации
неблагоприятных сценариев
В конце 2008-го и в 2009 году на
грань выживания были поставлены
многие строительные предприятия,
потянувшие за собой «на дно» и кре-
дитовавшие их финансовые институ-
ты. Те из банков, что имели в своем
кредитном портфеле значительные
доли задолженности строительных
организаций, были вынуждены при-
нимать на свой баланс непрофильные
активы, массово перекредитовывать-
ся в Банке России под залог ценных
бумаг или активов. И если расчет с
регулятором банки завершили, то
проблема непрофильных активов
не решена до сих пор: по некоторым
оценкам, их величина составляет от
200 миллиардов до двух триллионов
рублей. В гораздо меньшей мере эта
проблема коснулась банков, в кре-
дитном портфеле которых не доми-
нировали вложения в рискованные
строительные проекты.
Еще пример. Кризис ликвидно-
сти, достигший наибольшей остроты
в последнем квартале 2008 года, был
преодолен в основном благодаря ре-
шительным действиям Банка России.
Но банки «помогали» себе и сами, по-
полняя ликвидность за счет депози-
тов населения, привлекаемых подчас
по непомерно высоким ставкам. Уже
в начале 2010-го картина изменилась
вполне предсказуемо: ситуация с лик-
видностью в банковской сфере кар-
динально улучшилась, и на 1 место
вышла проблема рентабельности опе-
раций. В банковской системе посту-
пательно и неуклонно снижается про-
центная маржа, и многие банки несут
убытки, поскольку не имеют возмож-
ности ни снизить ставку по привле-
ченным ранее «дорогим» депозитам,
ни сократить их срок. Гораздо лучше
чувствуют себя банки, даже в кризис
проводившие взвешенную процент-
ную политику.
Возможность саморазвития из
внутренних или заемных источников
без привлечения дополнительных
средств в уставный капитал
Практика показывает, что воз-
можны два принципиально разных
подхода к развитию: эволюционный и
революционный, имеющие как плю-
сы, так и минусы. Наличие у банка
собственных источников развития
в виде нераспределенной прибыли,
достаточной для реализации эволю-
ционного развития темпами не ниже
среднерыночных, —факт, безусловно,
положительный. Он говорит о высо-
ком качестве управления и, если на-
копление прибыли происходит не за
счет невыплаты дивидендов акцио-
нерам, об отсутствии почвы для кон-
фликта интересов между акционерами
и другими группами влияния. Такая
возможность саморазвития вовсе не
исключает возможности привлечения
новых средств в уставный капитал и
новых акционеров.
Отметим и важность последова-
тельности выполнения указанных
пяти базовых условий. Третье условие
не может быть выполнено ранее пер-
вых двух, а его выполнение дает воз-
можность работать над выполнением
четвертого и пятого условий.
Выполнение этих пяти базовых
условий естественным образом при-
водит к реализации установки «долго-
живущая компания».
Задача органов управления любого
предприятия — достижение баланса
интересов между группами влияния.
Ели предприятие долгое время рабо-
тало успешно, получало прибыль, раз-
вивалось, но в определенный момент
все же потерпело финансовую неудачу,
с которой не в силах справиться само-
стоятельно, логичнопоставить вопрос о
правильностипостроенияиреализации
целей в иерархии «миссия–стратегия».
Решение этого вопроса на базе пяти
перечисленных условий, выполняемых
по предложенной схеме, создает пред-
посылки для длительного коммерческо-
го успеха предприятия независимо от
его организационно-правовой формы
и сферы деятельности.
Задача органов управления любого пред-
приятия — достижение баланса интересов
между группами влияния
май 2011
Банки и деловой мир
69
анализ