Упрощенная HTML-версия
У нас небольшая команда, в москов-
ском офисе —60 человек, поэтому все
эти критерии жизненно важны. Ведь
если в таком тесном коллективе воз-
никает конфликт, в него оказывают-
ся вовлеченными как минимум треть
сотрудников. И что за работа в по-
добной ситуации? Наверное, в круп-
ной компании это не столь критично,
если речь идет о рядовых сотрудни-
ках, для которых период работы на
одном месте — год–полтора. Но уже
менеджер среднего звена, управляю-
щий малой группой, должен таким
критериям соответствовать. От него
зависит «погода» в коллективе, следо-
вательно, и качество работы.
БДМ:
Весь вопрос в том, входят ли в
такие «тонкости» корпоративные
кадровики. Вам с ними приходит-
ся очень плотно работать, как вы
оцениваете уровень HR-служб в
компаниях?
В целом — очень высоко. Это, как
правило, профессионалы. И сейчас
немыслимо представить себе ситуа-
цию, с которой я как-то столкнулась в
2000 году: в одной из компаний служ-
бу управления персоналом возглави-
ла жена друга владельца, окончившая
двухмесячные курсы по психологии.
Достаточно сказать, что аттестацию
она проводила на основе теста «На-
рисуй несуществующее животное».
Трех месяцев такой деятельности
хватило, чтобы полностью развалить
компанию, — вот что такое неграмот-
ный HR.
БДМ:
Но ведь, по-моему, кадровиков
и по сей день в вузах не готовят?
Тогда какое образование здесь
уместно?
Еслипроанализировать карьерынаи-
более успешных HR-руководителей,
то становится понятно, что наибо-
лее успешными в профессии стали
профессионалы с экономическим
образованием. Специалистов по
управлению персоналом готовят,
например, в МГУ им. М.В. Ломоно-
сова, в Финансовой академии им.
Г.В. Плеханова. Наш HR-директор
окончила МГУ и продолжает там
вести спецкурс по управлению пер-
соналом.
БДМ
: Тем не менее в нашем раз-
говоре я все время ощущаю некий
психологический подтекст — не в
смысле терминов, а если хотите,
с точки зрения философии вашей
работы…
Так ведь в центре нашей работы—че-
ловек, будь то клиент или кандидат.
Если люди тебе неинтересны, в под-
боре персонала делать нечего. Но,
помимо общения, есть еще и опреде-
ленная «рутина», что ли: поиск, ана-
лиз, систематизация. Поэтому эконо-
мические и технические знания здесь
очень кстати.
БДМ:
Но ведь ваши консультанты, на-
верное, должны и как-то разбирать-
ся в бизнесе своих клиентов?
Обязательно. Поскольку нельзя
объять необъятное, у нас принята
система специализации. В прин-
ципе, хороший консультант может
закрыть любую позицию — это
вопрос времени и связей в опреде-
ленной отрасли. Скажем, в нашем
банковском департаменте есть ре-
бята, специализирующиеся на ин-
вестиционных менеджерах. Это не
значит, будто любой из них может
сам прийти в банк и руководить
проектом, но специалиста они бу-
дут искать со знанием дела и там,
где нужно, не вслепую.
БДМ:
Это все дается собственным
опытом или вы помогаете нович-
кам?
Конечно, помогаем. У нас хорошая
система внутреннего обучения, в том
числе для тех, кто начинает с нуля.
Мы учим методам подбора и оценки
кандидатов, знакомим с корпора-
тивными правилами. Это — общая
программа. А есть еще и отраслевые.
Например, с теми консультантами,
кто приходит в банковский депар-
тамент, изучаются типы, организа-
ционные структуры банков, подраз-
деления, должности, продуктовая
линейка и т.д.
БДМ:
Елена, напоследок хочу вер-
нуть вас к началу нашей беседы и
вашей оценке того, что сейчас про-
исходит с нами. Я так же, как и вы,
ощущаю некоторую растерянность
на всех «этажах» общества и не-
внятность завтрашнего дня… И все
же, есть ли, по-вашему, основания
для оптимизма?
Ну, я себя назвала бы «осторожным
оптимистом». Оптимистом — пото-
му что, по моему твердому убежде-
нию, без позитивного настроя лучше
ничего и не начинать. А «осторож-
ный» от того, что всегда приходит-
ся оценивать возможные риски.
То есть, прежде чем приступить к
делу, просчитываются варианты и
возможные угрозы. Кстати, когда
во время кризиса мы выводили на
рынок новые продукты, такая мето-
дика очень помогла. Возможно, еще
и потому, что кризис-то был не пер-
вый, есть уже опыт. Но главное, есть
понимание: на любые потрясения
нужно просто адекватно отреагиро-
вать, вовремя — и в нужную сторо-
ну — перестроиться. А в состоянии
депрессии, когда, как говорится,
руки опускаются, это заведомо не
получится. К тому же руководи-
тель всегда должен осознавать, что
за ним — его команда, и он обязан
передать людям свой деловой, кон-
структивный настрой.
Беседовала
Людмила КОВАЛЕНКО
10
Банки и деловой мир
июль 2011
позиция
На любые потрясения нужно адекватно
реагировать, вовремя и в нужную сторону
перестроиться. А когда руки опускаются,
это заведомо не получится