Упрощенная HTML-версия
национальная команда, поэтому наша
структура является миксом из основ
западного менеджмента, с прописан-
ными процессами и обязанностями,
но она гибкая, не загоняет сотрудни-
ков в жесткие рамки.
Существует мнение, что западные
компании отличаются от российских
стилем управления, структурирован-
ностью, ориентированностью на ре-
зультат и т.д.
На мой взгляд, очень много зави-
сит от собственника и руководителя
компании, от выбранного им стиля
управления, от сформированной ко-
манды, поставленных задач…
БДМ:
Я не буду спрашивать вас о
системе поощрений — наверняка у
вас она вполне эффективная. А вот
как вы наказываете за ошибки и
неудачи? И что вообще считать
браком в работе кадровой компа-
нии?
Наш «брак» — это когда принятый по
нашей рекомендации сотрудник ухо-
дит до конца испытательного срока,
по своему желанию или по требова-
нию работодателя. Но прежде чем
говорить, как вы выразились, о «на-
казании», надо понять, что привело к
неудаче. Мой опыт подсказывает, что,
как правило, одного виноватого не
бывает. Цепочка ошибок начинается
с двух сторон: скажем, клиент не-
точно сформулировал заявку, а кон-
сультант агентства эту неточность не
заметил. Где-то мы недорасспросили
заказчика, где-то нам недосказали
какие-то важные данные. А в итоге
получается, что круг задач, который
анонсировался претенденту, весьма
отличается от того, что есть на самом
деле: не те полномочия, не та степень
свободы в решениях, не те задачи, а
иногда бывает, что люди просто не
сработались вместе…
На мой взгляд, в основном ошиб-
ки возникают при невнимании к
мелочам: при формировании требо-
ваний к кандидатам, при «снятии»
позиции, при интервьюировании
кандидатов… С нашей стороны это
может выражаться в поверхностном
интервью, когда консультант недо-
статочно глубоко и основательно
провел интервью. Не докопался, на-
пример, до того факта, что у претен-
дента нет нужного опыта в решении
каких-то задач. То есть он был в ко-
манде, которая этим занималась, и
знает «в общих чертах». А его нового
работодателя не общие черты инте-
ресуют, а реальный опыт.
А теперь о санкциях. Качество ра-
боты консультанта впрямую влияет
на размер премиального вознаграж-
дения за успешно выполненные про-
екты, поэтому при неуспешных про-
ектах все-таки главное не наказать, а
разобраться в причинах и предотвра-
тить подобные ошибки в будущем.
БДМ:
То есть ваш консультант дол-
жен быть и следователем, и интер-
вьюером, и психологом?
И еще обязан разбираться в той сфере
деятельности, с которой он работает.
И быть к тому же терпеливым, сдер-
жанным, доброжелательным…
БДМ:
Хватит, хватит, Лена! Лучше
ответьте на вопрос: где вы таких
сотрудников берете? Какими таки-
ми методами разыскиваете? Или
просто вывешиваете вакансии в
Интернете?
В том числе и объявления вывешива-
ем, и свою базу контактов использу-
ем, работаем с ведущими вузами, пе-
реманиваем у конкурентов... Словом,
действуем точно так же, как и другие
компании, и очень много времени
уделяем обучению.
БДМ:
Как я понимаю, вы тоже во-
влечены в этот процесс, видимо,
на решающем этапе. Скажите, что
может заставить вас сказать «нет»
кандидату, вроде бы подходящему
по всем критериям?
Два аспекта. Личностные качества и
система ценностей кандидата. Для
меня важно, чтобы к нам пришел
«наш» тип человека, чтобы он впи-
сался в команду и в дальнейшем не
пришлось бы тратить время и силы,
разрешая какие-то внутренние кон-
фликты.
БДМ:
Давайте расшифровывать. Ка-
кими качествами должен обладать
ваш тип человека?
Дружелюбие, готовность и умение
работать в команде. Знаете, я очень
боюсь людей закрытых, индивидуа-
листов, которых не интересует, стро-
го говоря, никто и ничто, кроме себя,
любимого. Их тяжело понять, поэто-
му трудно спрогнозировать линию
поведения в сложных ситуациях, а в
нашей работе они возникают сплошь
и рядом… Так что «наш» тип — люди
открытые, с активной жизненной по-
зицией. У нас, кстати, почти все со-
трудники имеют свое хобби: профес-
сиональная рыбалка, йога, футбол,
кулинария, конный спорт, бодибил-
динг и т.д. Это ведь тоже характери-
стика: значит, человеку интересно
жить. А вот унылых я, честно говоря,
не люблю. Да и не в моих симпатиях
дело — им у нас работать сложно…
Что касается единой системы цен-
ностей, то главное — чтобы во главе
угла стояли не только деньги. Мы
очень любим брать в команду моло-
дых ребят, жаждущих знаний, стре-
мящихся чему-то новому научиться.
И разумеется, «наш» человек — это
тот, кто уважает личность тех, с кем
работает. И в офисе, и за его преде-
лами… Вот примерно такая расшиф-
ровка.
БДМ:
Что ж, неплохо, если бы все
работодатели исповедали такую
философию. Но это ведь не так?
июль 2011
Банки и деловой мир
9
позиция
Для меня важно, чтобы к нам в компанию
пришел «наш» тип человека, чтобы он
вписался в команду