Упрощенная HTML-версия
Сотрудников — 25. А структура очень
простая: есть event-отдел, который за-
нимается подготовкой и проведением
мероприятий — на пике сезона четы-
ре менеджера способны организовать
их до шести в неделю. Самый боль-
шой — редакционно-издательский,
нам очень нравится эта аббревиату-
ра: РИО, что-то в ней есть солнечное,
тропическое… В нем у нас работают
PR-менеджеры, редакторы, дизайне-
ры. И отдел исследования и разви-
тия — здесь планируют все крупные
программы продвижения, принимают
решения в рамках стратегии, работают
с бизнес-заказчиками и клиентами.
БДМ:
Ну с подчиненными теперь более
или менее ясно, давай разбираться с
начальниками. Сколько бы я ни стал-
кивалась с PR-службами, всегда при-
ходила к одному выводу: пиарщики
работают успешно лишь в том случае,
когда перед ними внятные задачи. Так
вот, кто ставит задачи перед тобой?
Однозначно ответить на твой вопрос
нельзя. Структурно управление мар-
кетинга входит в департамент по раз-
витию бизнеса, который возглавляет
Роман Стятюгин. Поэтому основной
вектор для маркетинга формирует Ро-
ман. С другой стороны, не оставляет
нас без работы и наш управляющий
директор — Дмитрий Зубарев, у кото-
рого множество идей. Или Александр
Глазков, председатель нашего совета
директоров, который не только сам
увлекается вейкбордом, танцами, гор-
ными лыжами, но и остальных в это
дело вовлекает. А мы, в свою очередь,
вовлекаем наших клиентов. Да и Алек-
сандр Генцис, который является пре-
зидентом «клиентского» клуба Diasoft
CIO Users Group, тоже питает живой
интерес к генерации новых заданий
для маркетинга… Ну а основной по-
ток задач мы генерируем сами при
участии наших заказчиков. Так что,
как видишь, очень сложно определить
здесь кого-то одного.
БДМ:
В другом случае я бы ехидно
напомнила поговорку о семи нянь-
ках и травмированном дитяти. Но по
отношению к «Диасофту» это было
бы несправедливо — не случайно же
компания стала лауреатом премии
БДМ в номинации «За креативность».
Остается понять, как вам удается из
«кучи идей» вытащить именно нуж-
ные и заведомо эффективные?
А плохих идей, на мой взгляд, не бы-
вает. Другое дело, что не всегда они ко
времени: до какой-то мы еще не до-
зрели, а какая-то, возможно, устарела
или уже была реализована в несколько
ином виде, такое случается. Тем не ме-
нее большинство инициатив (от кого бы
они ни исходили) в «Диасофте» вопло-
щается в жизнь. Объяснить это просто:
сампо себе бизнес, которым занимается
компания, очень регламентирован, что
понятно. Вот и «отрываются» на марке-
тинге все, включая заказчиков: как толь-
ко им приходит в голову идея, которую
невозможно применить в разработке
программного продукта, они несут ее к
нам. Или в управление персонала, Оле-
гу Прусову, ему тоже достается. Так что,
если смотреть на нашу структуру с точ-
кизренияпланирования, тоона—самая
динамичная. Не помню года, чтобы мне
не пришлось корректировать план —
разумеется, в сторону расширения дея-
тельности. И чтобы мы не придумали
чего-нибудь такое, не вписывающееся в
стандарты и регламенты.
БДМ:
Наташа, в смысле креативности
и активности все это прекрасно. Но
существуют такие скучные реалии,
как, например, бюджет, который, как
известно, не резиновый.
Знаешь, мне в этом смысле, можно ска-
зать, повезло. Я стала директором как
раз в начале кризиса, в очень тяжелое
время, когда порезали все бюджеты и
маркетинг сидел на самообеспечении.
Те минимальные деньги, которые нам
все-таки выделили, мы расходовали
исключительно на свои мероприятия
и проводили их в стенах компании.
Материалы печатали на принтере, ни
о какой сувенирке, за исключением
открыток типа «сделай сам», и не по-
мышляли. И вот тогда я поняла, что
хорошую работу можно делать и при
самых ограниченных средствах.
В этой ситуации была и еще одна
положительная сторона: посколь-
ку как структура мы делали первые
шаги, важно было рассказать, кто мы,
для чего существуем и чем занимаем-
ся. И хотя особенными успехами по-
хвастаться мы тогда не могли, все же в
компании увидели (и, я думаю, оцени-
ли) наши усилия. Поэтому когда подо-
шел следующий этап, нам уже проще
было доказать, что мы умеем эффек-
тивно тратить деньги. К слову сказать,
я и сейчас никогда не прошу денег
просто так, под голую идею — всегда
под реальный проект и конкретный
результат. Хотя сейчас у нас уже высо-
кий вотум доверия, и «выпрашивать»
бюджет не приходится.
БДМ:
Согласна, когда речь идет, ска-
жем, о мастер-классе или спонсор-
стве в крупном мероприятии, здесь
можно хотя бы примерно просчитать
результат: столько-то представи-
телей банков, такое-то число кон-
тактов и т.д. А по какому принципу
вы планируете и оцениваете работу
со СМИ? И каковы здесь критерии
отбора: с кем работаете активно, а
кого в качестве партнеров даже не
рассматриваете?
Основной критерий — целевая ау-
дитория издания или ресурса. Мы
работаем в сегменте В2В, поэтому
массовый охват нам не нужен, но точ-
ность попадания необходима. Мы
смотрим на вещи трезво и понима-
ем, что вряд ли наш потенциальный
клиент-банкир проводит рабочее утро
за внимательным изучением какого-то
финансового журнала, —нет у него на
это времени! Зато много раз замечали,
как активно разбирают прессу на фо-
румах и конференциях. Да, в том числе
и для того, чтобы полистать журнал во
время скучного выступления. И здесь
возникает уже второй критерий: а не
отложит ли читатель этот журнал как
не актуальный или не интересный?
Наконец, есть еще один критерий: ав-
торитет издания на рынке. Если его це-
нят, например, за глубокую аналитику
или за то, что в нем печатаются инте-
ресные, уважаемые эксперты, можно
8
Банки и деловой мир
январь–февраль 2012
позиция