Упрощенная HTML-версия
нального развития сотрудников, один из
элементов которого — горизонтальная
ротация. Практически все открывающие-
ся вакансии анонсируются сначала вну-
три банка и только затем вовне. Таким
образом, приоритет отдается внутренним
кандидатам. У нас есть уже много исто-
рий успешных переходов. Так, вчерашний
оператор телемаркетинга, выросший до
руководителя, переходит в подразделение
банковских продуктов. Или сотрудник, ра-
ботавший в точке продаж, переходит в HR.
Примеров — очень много и становится все
больше. О самых успешных мы всегда ста-
раемся рассказывать, чтобы любой сотруд-
ник видел реальные возможности построе-
ния своего карьерного пути.
3
В прошлом году сеть наших отделений
увеличилась на 40%: банк открыл 30
отделений и запустил операционный центр
в Пензе, где сейчас работает более 500 опера-
торов call-центра. Поэтому мы на собствен-
ном опыте знаем, как непросто набрать пер-
сонал в новые дополнительные офисы или
филиалы. Конечно, существует определен-
ная специфика подбора в регионах, и зача-
стую найти необходимых профессионалов
там бывает гораздо сложнее, чем в Москве.
Поэтому при наборе персонала банк ищет
талантливых и перспективных молодых лю-
дей, которыммы готовы, используя возмож-
ности нашего тренинг-центра, дать знания
в области банковских продуктов, организа-
ции бизнес-процессов и продаж.
Мы редко прибегаем к услугам кадро-
вых агентств. Если же необходимость воз-
никает, то приоритетов, какое это будет
агентство — федерального уровня или ло-
кального — у нас не существует. Главное —
профессионализм команды агентства и эф-
фективность работы.
4
На мой взгляд, это не мода, а бизнес-
необходимость. Например, после
кризиса у банков появилась большая по-
требность в профессиональных риск-
менеджерах и аналитиках, сейчас — в вы-
сококвалифицированных IT-специалистах.
Скорее всего, это связано с тем, что банки
стали активнее инвестировать средства в
развитие своих IT-подразделений. В то же
время узкоспециализированных профес-
сионалов в этой области не так много, и
поэтому финансовые институты конкури-
руют друг с другом за лучших сотрудников.
5
Мы придаем особое значение обуче-
нию и развитию персонала всех уров-
ней. Студенты и выпускники, которые при-
ходят на стартовые позиции, фактически
получают базовое финансовое образование
в стенах банка. Далее обучение доступно на
всех этапах жизненного цикла сотрудника.
Что касается профессиональных офис-
ных позиций и среднего менеджмента, у
нас есть специальная программа, которая
предусматривает не только совершенство-
вание традиционных профессиональных
знаний, но и развитие навыков управления
людьми, ведения переговоров и эффектив-
ной коммуникации.
6
На наш взгляд, команда не будет
работать хорошо без использова-
ния технологий team-building. Поэтому
мы уделяем большое внимание не только
обучению и профессиональному развитию
сотрудников, но и программам, направлен-
ным на сплочение коллектива.
Практически каждое лето в нашем бан-
ке проходят командообразующие меро-
приятия. Кроме того, мы в целом внима-
тельно относимся к жизни работников вне
банка. Сейчас действует программа «Банк
для вас», цель которой — объединить 5000
сотрудников в 61 регионе нашей страны по
интересам, а не по подразделениям. Тема-
тика мероприятий абсолютно разная: от
спортивных инициатив, локальных мастер-
классов и совместных экскурсионных по-
ездок до масштабных благотворительных
акций. Например, недавно в рамках про-
граммы по корпоративной социальной от-
ветственности мы провели акцию «День
Доброты». Она объединила неравнодуш-
ных сотрудников банка по всей России,
желающих реализовать свое стремление
помогать тем, кто в этом нуждается.
На наш взгляд, программа «Банк для
вас» оказывает положительное влияние и
на профессиональное взаимодействие со-
трудников. В рамках мероприятий у них
появляется отличная возможность нефор-
мально пообщаться с коллегами из других
подразделений, а это способствует повы-
шению эффективности решения профес-
сиональных вопросов.
70
Банки и деловой мир
июль 2012
Кадры, которые решают:
Анкета БДМ