Упрощенная HTML-версия
За почти 18 лет работы в деловом сообществе у редакции
БДМ появилось много друзей в банках. Эти добрые отношения
завязываются, как правило, на деловой почве. Мы выделяем не только
тех, чья деятельность становится заметной и интересной на рынке, но и
тех, кто охотно сотрудничает с журналом, не пропускает наших анкет и не
отказывается от интервью, — даже если журналист «прижимает к стенке»
в кофейной паузе сочинского форума.
Все перечисленное присутствует в отношениях БДМ с банком
«Образование», поэтому рано или поздно должна была вызреть серьезная
тема для беседы с председателем правления банка
Александром
МИРАКОВЫМ
.
БДМ:
Александр Владимирович, пом-
нится, когда мы только познакоми-
лись, банк «Образование» можно было
смело отнести к категории «неболь-
ших, но с перспективой». Отрадно, что
прогноз насчет перспективы оправ-
дался, но любопытно, как удалось
совершить такой рывок — по активам
ваш банк вошел в Топ-150. Или это не
рывок, а просто верная стратегия?
На самом деле все-таки стратегия.
И эффект накопленного за 10 лет опы-
та. Хотя пятилетнюю стратегию разви-
тия мы, акционеры банка, приняли в
2009-м— то есть определили ключевые
задачи и направления. Уже тогда стало
ясно, что надо активнее двигаться впе-
ред и что мы это можем. Вот и начали
двигаться, шаг за шагом, —может быть,
со стороны это и выглядело «рывком».
БДМ:
Я готова снять определение «рыв-
ка», потому что в вашем изложении
развитие банка выглядит как клас-
сический случай диалектического
перехода количества в качество.
Вопрос лишь в том, чтобы вовремя
уловить начало этого перехода…
Тут сошлось сразу несколько факто-
ров. Во-первых, кризис всех заставил
задуматься, оглядеться, более точно
определить свое место на рынке, вни-
мательнее посмотреть, как работают и
куда движутся другие. Во-вторых, об-
новилась наша команда, а новые люди
всегда приходят с какими-то своими
идеями и свежим взглядом. Да и у нас
самих, как я уже сказал, к тому време-
ни накопился уже и профессиональ-
ный и жизненный опыт. И понимание
того, что банк — это в первую очередь
качество обслуживания. Привычный
термин, я понимаю… Но если за ним
видишь живого, конкретного клиента,
он обретает содержание. Нам в извест-
ной степени повезло в том, что акцент
в банке изначально был сделан на кор-
поративный сегмент, — это дисципли-
нирует и дает горизонт. Поэтому когда
начали развивать розницу, то делали
это осознанно, а не для того, чтобы не
отстать от других.
БДМ:
Если вернуться к принятой банком
стратегии, то можно выделить в ней,
предположим, три ключевых момента?
Конечно. Первый —мы серьезно изме-
нили внутреннюю инфраструктуру, и
организационную и информационную.
Без этого невозможно было бы расти.
Второй — расширили географию свое-
го присутствия и лишь за последние
три года вошли в Санкт-Петербург и
Тверь, Самару и Владимир, Краснодар
и Сочи, Анапу и Ростов-на-Дону, Кеме-
рово и Горно-Алтайск…И наконец, то,
что по справедливости надо было бы
поставить на первое место: нам удалось
сформировать настоящую команду, ко-
торая нацелена именно на развитие.
БДМ:
А по какому принципу вы вы-
бираете регионы присутствия? Ведь
«вкусные» клиенты в регионах, как
принято считать, давно разобраны
Стратегия
как диалектика
сентябрь 2012
Банки и деловой мир
13
события и комментарии