Упрощенная HTML-версия
плавному вливанию в стройные ряды. Причем ситуация
может быть разной: в одном случае причина может крыть-
ся в замкнутости человека, в другом — конфликт возника-
ет из-за его кипучей деятельности и критики технологий
или правил, действующих в компании. Как один из при-
меров
Вера АНИСЦЫНА
приводит популярную позицию
программистов, которые нередко с первого дня пытаются
убедить руководство переписать базу данных, утверждая,
что она написана неправильно, устарела, нефункциональна.
При этом нередко истинная причина кроется в нежелании
заниматься рефакторингом, разбираясь в чужом коде.
Напряженная или конфликтная
(при неблагоприятном развитии со-
бытий) ситуация в команде — пер-
вая причина снижения эффектив-
ности ее работы, параллельно это
и повод для увольнения для нового
сотрудника. И то и другое влияет на
оценку работы HR-подразделения,
поэтому задача его специалистов —
вовремя выявить проблему и бы-
стро решить ее.
«Успеха он сможет
добиться, только завоевав автори-
тет среди сотрудников,
— считает
Вера
АНИСЦЫНА
. —
Для этого
нужно уметь не только слышать
и слушать работников, менедже-
ров компании, но и разговаривать с
ними, причем на одном языке. Это
нас возвращает к вопросу важности
определенного понимания со сторо-
ны сотрудника HR-подразделения
специфики деятельности компании,
и в частности — работы техниче-
ских специалистов»
.
Поскольку предотвращать всегда
проще, чем устранять, то, по мнению
Марины КОРЖЕВИНОЙ
, необходимо подготовить благо-
датную почву для выхода новичка: организовать встречу с
руководителем подразделения, представить предварительно
характеристику сотрудника, помочь установить контакт.
Если предупредить ситуацию не удалось и атмосфера в
коллективе стала напряженной, то необходимо справедли-
во оценить действия специалиста, проходящего испыта-
тельный срок, и его коллег и начальника. Ведь далеко не
всегда некачественное или несвоевременное выполнение
задач связано с некомпетентностью специалиста. Возмож-
но, ему вовремя не предоставили нужных ресурсов или не-
четко поставили задачу. Уже было отмечено, что многим
техническим специалистам присущи интровертные черты
характера, из-за чего им сложно быстро наладить ком-
муникации с коллегами. Но, как верно замечает
Марина
КОРЖЕВИНА
, если сотрудник необщителен, но при этом
неконфликтный и свои обязанности выполняет профессио-
нально — для расставания с ним нет причин. Возможно, он
привык работать самостоятельно, молча делать свое дело,
что на определенных позициях является плюсом, а не ми-
нусом, тем более если это редкий специалист.
Подобной же позиции придерживается и
Ирина
ПОЛУШКИНА
:
«Если рассматривать технический депар-
тамент, то надо заметить, что результатыотдела в целом
зависят от слаженности работы всех его сотрудников, вы-
полняющих один большой процесс с разных сторон. Поэтому
навыки и талант взаимодействия со всеми подразделения-
ми—чуть ли не ключевые показатели, которые могут быть
выявлены лишь на практике. Тем не
менее тотфакт, что подобные ком-
петенции развиты недостаточно,
не должен приводить к увольнениям.
В особенности это касается про-
фессионалов узкой специализации, к
которым в рамках нашей компании
относятся сотрудники техническо-
го департамента, имеющие, напри-
мер, сертификаты и опыт работы
с оборудованием определенной марки
(Cisco, Huawei и т.д.)»
.
Если же уладить ситуацию не
удается, то последним шагом может
стать перевод специалиста в другое
подразделение. Однако это решение
тоже должно сопровождаться се-
рьезной психологической работой
со стороны службы управления пер-
соналом. В противном случае новый
сотрудник приобретет репутацию
конфликтного, и новая команда за-
ранее будет настроена негативно.
В итоге специалиста компания все
равно потеряет, но при этом еще
и рискует испортить свою HR-
репутацию на кадровом рынке. Ведь обиженный специалист
наверняка поделится своим видением кадровой политики
работодателя с профессиональным сообществом.
* * *
Итак, процессы, протекающие в компании во время про-
хождения сотрудником испытательного срока, в большей
степени зависят от эффективности работы по управлению
персоналом. Зачастую кандидаты-профессионалы вынуж-
дены уходить именно в силу того, что в организации нет
продуманных подходов к адаптации новичков, отсутствует
система мотивации, ориентированности на успех и т.п. Ком-
пания же в этом случае вынуждена вновь и вновь обращать-
ся к поиску, теряя время и другие ресурсы. И наоборот, при
грамотно выстроенной кадровой политике испытательный
срок становится отправной точкой «выращивания» в не-
драх компании высококлассного специалиста.
Продолжительность
испытательного срока
Большинство IT-компаний стараются не
нарушать трудовое законодательство:
трехмесячные испытания устанавлива-
ют для рядового персонала и до шести
месяцев для руководителей организации,
их заместителей, главных бухгалтеров
и их замов, руководителей филиалов,
представительств и иных обособленных
структурных подразделений. Однако
далеко не всегда вспоминают об ис-
ключениях из ст. 70 ТК РФ. Основные
нарушения можно наблюдать в отноше-
нии молодых специалистов, впервые
поступающих на работу по полученной
специальности (в течение одного года со
дня окончания образовательного учреж-
дения), для которых испытательный срок
устанавливаться не должен. К сожале-
нию, в силу правовой безграмотности и
неумения отстаивать свои права многие
из них после длительных поисков подхо-
дящей вакансии зачастую соглашаются
на работу с трехмесячным испытатель-
ным сроком или даже без официального
оформления на этот период.
98
Банки и деловой мир
январь–февраль 2013
кадры, которые решают