Упрощенная HTML-версия
Не будет большим преувеличени-
ем сказать, что лишь очень небольшое
число банков удовлетворяют обозна-
ченному условию. В основном это
крупные финансовые учреждения,
способные внедрить дорогую и слож-
ную IT-систему, интегрирующую весь
спектр сведений об организации. Все
прочие вынуждены довольствоваться
фрагментированными сведениями,
которые не только не дают полной
картины, но и просто способны вве-
сти в заблуждение. В условиях введе-
ния новых требований цена ошибки
существенно возрастает.
БДМ:
И что вы считаете целесообраз-
ным делать средним и небольшим
банкам в этой ситуации?
Начать с построения фундамента —
то есть системы, которая позволяет
эффективно управлять внутренними
ресурсами организации. Например, в
положениях Базеля II важное место
занимает контроль операционно-
го риска. Он определяется как риск
убытка в результате неадекватных или
ошибочных внутренних процессов,
действий сотрудников и систем или
внешних событий. В самом определе-
нии прямо указывается на значимость
грамотных действий персонала банка,
в основе которых, в числе прочего,
лежат механизмы должного подбора,
обучения, аттестации и мотивации
персонала. Согласитесь, что риски
ошибочных действий сотрудника об-
ратно пропорциональны уровню его
квалификации и мотивации.
В настоящее время все отрасли
российской экономики, не исключая
финансовой, испытывают определен-
ные трудности с подбором професси-
оналов. Этому есть целое множество
причин, начиная с демографической
и заканчивая сложным положением
в образовательной системе. Особен-
но остро эта проблема чувствуется в
регионах, откуда молодые професси-
оналы мигрируют на столичный ры-
нок труда. При этом необходимость
замещения должностей в региональ-
ных финансовых организациях не
уменьшается, а в контексте грядущего
полномасштабного перехода на новые
требования лишь увеличивается.
БДМ:
Разве не будет эффективнее
для снижения рисков усилить вну-
тренние контрольные механизмы и
процедуры?
Вы правы, добиться снижения риска
можно усилением контроля, однако
данный механизм работает только
до определенного уровня. После него
контроль начинает нарушать нор-
мальную работу, становится факто-
ром, ограничивающим рост. В усло-
виях, когда экстенсивное развитие
банковской системы затруднено, вы-
страивать внутри самой финансовой
организации дополнительные барье-
ры—просто неразумно. Именно здесь
кадровые технологии способны стать
органичным дополнением традици-
онных контрольных механизмов.
При всем этом достижение ком-
плексного эффекта от контроля и мо-
тивации возможно только тогда, ког-
да руководство организации признает
ключевую роль управления персона-
лом и ставит перед HR-директором
соответствующие управленческие
задачи. Необходима комплексная
корпоративная кадровая политика,
реально воплощаемая в жизнь и не
допускающая двойных стандартов.
К сожалению, нередки случаи, когда
корпоративные кодексы «функциони-
руют» исключительно на бумаге — а в
реальности царят клановые принци-
пы, где оплата работы мало связана с
ее результативностью. Наконец, тре-
тий необходимый компонент, это ин-
формационная HR-система, которая в
полной мере реализует принципы, за-
ложенные в кадровой политике орга-
низации. Очень важно понять, что эта
триада—управленческая воля, кадро-
вая политика и IT-инфраструктура —
не способна давать результат по от-
дельности.
БДМ:
Вы упомянули управление
прочими внутренними ресурсами,
помимо человеческих. Однако во
всех организациях этот учет так или
иначе осуществляется. Получается,
что проблема лишь в эффективном
управлении персоналом?
Я считаю, что разделять управление
разноплановыми ресурсами не со-
всем корректно. Сегодня доминирует
тренд на интеграцию, максимально
широкое планирование доступных
организации ресурсов. Именно на
этой идеологии базируется концеп-
ция ERP-систем (от enterprise resource
planning): все рассматривается и
управляется в единой связке. Однако,
как я уже говорил ранее, внедрение
подобных систем не всем доступно
по бюджетным соображениям. Более
того, в подавляющем большинстве
финансовых институтов внедрение
информационных систем происходи-
ло «волнами», и заменить все инстру-
менты разом для многих — непосиль-
ная задача. При этом необходимость
модернизации не уменьшается, растет
конкуренция, интенсивный путь раз-
вития замещает собой экстенсивный
даже в растущих банках.
С моей точки зрения, наиболее эф-
фективным способом решения про-
блемы является внедрение эффектив-
ной системы управления персоналом,
интегрированной с системой управ-
ления внутрихозяйственной деятель-
ностью. Это позволяет, с одной сторо-
ны, выстроить качественную систему
управления кадровой политикой, а с
другой — сформировать единый свя-
занный механизм использования всех
доступных ресурсов организации. По-
добная схема была использована при
Использование продвинутых механизмов
контроля рисков имеет смысл, когда есть
целостное представление о внутренних
ресурсах компании
март 2013
Банки и деловой мир
89
Информационные технологии