Упрощенная HTML-версия
или выпущенных карт, а у поддержки,
например бухгалтерии, —отсутствие
ошибок в проводках,
— комментирует
Татьяна РЫЧКОВА
. —
Но сразу ого-
ворюсь, что просто введением или
оптимизацией системы мотивации
ничего не добиться. Изменения должны
быть комплексные — кристаллизует-
ся стратегия развития, изменяется
оргструктура. И только тогда моти-
вация дает результаты»
.
О необходимости создания про-
зрачного механизма контроля реали-
зации стратегических проектов гово-
рят и в Сбербанке.
«Наша система
управления эффективностьюдеятель-
ности базируется на декомпозиции
стратегии банка в цели отдельных
руководителей и сотрудников. Для
оценки уровня достижения целей была
разработана сквозная для всех сотруд-
ников система «5+». Она основана на
отобранных руководством ключевых
личностных и профессиональных ха-
рактеристиках, которые описывают
«портрет успешного работника»
, —
поясняет
Полина ТРИЗОНОВА
.
Для работников массовых позиций
розничных каналов продажСбербанка
запущена ежемесячная система оцен-
ки выполнения плана, такой подход
помогает добиться скорейшего мо-
тивационного эффекта «результат —
деньги». Например, для специалистов
по обслуживанию частных лиц и ме-
неджеров по продажам используется
технология Direct Cash. Предусмо-
трен прайс-лист, в котором каждому
продукту и транзакции присвоена
своя цена в рублях в зависимости от
ее сложности, времени проведения
и приоритетности для банка. Общая
сумма премиального вознагражде-
ния формируется при помощи коэф-
фициента выполнения стандартного
норматива продаж или операционной
нагрузки.
Кнут и пряник
Система KPI подразумевает не только
премирование, но и депремирование
работников.
«На достижение и тем
более превышение установленных кри-
териев сотрудника мотивируют. При
неудовлетворительной работе могут
последовать санкции, вплоть до уволь-
нения, так как в некоторых случаях
KPI отражает квалификацию челове-
ка как профессионала»
, — комменти-
рует
Роман БРЕЗИЦКИЙ
, советник
председателя правления Националь-
ного республиканского банка.
Подтверждает его слова и экс-
перт кадрового центра «ЮНИТИ».
«Регулярное выполнение плана — это
определяющий фактор для начисления
премии и бонусов в конце года, кото-
рые могут составлять до 20–30% от
дохода работника,
— говорит
Юлия
ВИНЧА
. —
При этом учитывается
достижение работником или отделом
целого ряда показателей. Премии со-
трудники могут лишиться даже при
выполненном плане продаж, если при-
влекли для этого меньшее, чем плани-
ровалось, число клиентов»
. Такая прак-
тика развита даже в крупных банках.
В некоторых кредитных учреждениях
продажникам необходимо не только
открыть определенное количество де-
позитных счетов за месяц, но и порой
продать лотерейные билеты или мо-
тивировать клиентов перевести свои
пенсионные накопления в управляю-
щую компанию при банке.
Подобная система штрафов време-
нами приводит к взаимным конфлик-
там.
«Оценив мотивационную систему
и поняв, что требуемых показателей
им не достичь, рядовые сотрудники
(к примеру, руководители допофисов,
начальники отделов продаж) легко
меняют работодателя. Рынок сейчас
полон этими вакансиями — двери дру-
гих банков открыты, и при малейшем
недовольстве специалисты просто
уходят. Однако банки озабочены по-
иском эффективных сотрудников, по-
этому к подобной текучке относятся
спокойно, предпочитая не удерживать
сотрудников, а «обновлять» отдел»
, —
рассказывает
Юлия ВИНЧА
.
На вопрос «чемизмерить эффектив-
ность банка?» однозначного ответа нет.
«Критериев множество. Среди объек-
тивных показателей можно выделить
рейтинги, данные годового отчета»
, —
поясняет
Роман БРЕЗИЦКИЙ
. Также
специалисты анализируют объем порт-
фелей, депозитной базы, количество
оформленных продуктов, общую при-
быльность и т.д. Эксперт «Инвесткафе»
Екатерина КОНДРАШОВА
считает,
что в первуюочередь следует оценивать
динамику роста чистых активов бан-
ка, чистой прибыли и рентабельность
капитала. В сумме все эти показатели
дают представление об эффективности
кредитного учреждения.
Большое число параметров при-
водит к тому, что один и тот же банк
может по разным оценкам занимать
разные позиции. Так, согласно стати-
стике на сайте Центробанка, кредит-
ные учреждения, входящие в пятерку
по размеру активов, за 2012 год нарас-
тили свои активы на 50,3%. При этом
самые маленькие банки, занимающие
по размеру активов с 501 места и да-
лее, увеличили свои активы всего на
1,1%. Однако, несмотря на то что раз-
мер роста активов — важный показа-
тель, эти цифры совсем не значат, что
небольшие кредитные учреждения
менее результативны.
«Большому бан-
ку легче занять значительную долю
рынка, однако с ростом масштабов
деятельности эффективность, как
правило, падает. Поэтому зареко-
мендовавшее себя небольшое кредит-
ное учреждение вполне может стать
более эффективным по показателям
своей деятельности»
, — отмечает
Екатерина КОНДРАШОВА
.
Но какими бы показателями ни ме-
рили эффективность на рынке, надо
понимать, что за всеми достижения-
ми стоят именно сотрудники банков
и результаты их труда.
Cпециалисты IT понимают, что
«роют
себе могилу» своими руками
,
поскольку процесс автоматизации приводит
к сокращению штата
102
Банки и деловой мир
июнь 2013
анализ:
Кадры, которые решают