Упрощенная HTML-версия
который отвечает за разработку
продуктов и обслуживание клиентов,
садились в контакт-центр в качестве
операторов и отвечали на звонки
клиентов. Что мы получили в итоге?
На этапе разработки стандартов и
продуктов люди стали больше заду-
мываться о клиентской стороне про-
дукта. Как наши идеи отразятся на
клиенте? Что он получит? А для чего
ему это надо? А какие проблемы могут
появиться у клиента?»
— комменти-
рует руководитель службы управле-
ния персоналом Банка24.ру
Татьяна
РЫЧКОВА
.
По словам эксперта, начать дви-
жение на пути к клиенту им помогло
также непосредственное общение в
ходе «живых встреч», на которых со
стороны банка присутствуют «топы»
и ключевые сотрудники.
«Посмотрев
на себя глазами клиента, понимаешь,
что даже тебе не нравится то, что
ты видишь. Например, несколько лет
в круглосуточном московском офисе
банка валютные платежи, согласно
регламенту, проводились до 14.00. Пока
клиенты не обратили на это наше
внимание. В результате мы изменили
режим работы подразделения,
— гово-
рит
Татьяна РЫЧКОВА
. —
Когда та-
ких изменений набирается десяток–
два, результат впечатляет»
.
Банки — за прогресс
Инвестируя в IT-сервисыбанки попут-
но автоматизировали и собственные
бизнес-процессы. Результат — сокра-
щение времени сотрудников, потра-
ченного на выполнение стандартных
операций, и уменьшение затрат кре-
дитного учреждения.
Однако далеко не все банковские
служащие радыпроисходящимизмене-
ниям. По словам
Юлии ВИНЧА
, руко-
водителя группыподбора персонала на-
правления «Финанс» кадрового центра
«ЮНИТИ», автоматизация становится
одной из причин увольнения. Причем
инициаторами выступают как сами со-
трудники, не желающие мириться с из-
менениями, такируководство.
«Процесс
внедрения программного обеспечения —
это совместный труд IT-специалистов
и работников подразделения. Последние
вовлечены в процесс разработки и за-
пуска, а также последующую обкатку
программного обеспечения. Нежелание
сотрудничать приводит к заторма-
живанию процесса внедрения, а на по-
добные сигналы руководство может
отреагировать радикально,
— расска-
зывает
ЮлияВИНЧА
.—
В частности,
не так давно нашклиент, одна крупная
финансовая структура, входящая в
Топ-10, обратилась к нам с заказом на
подбор руководителя финансовой служ-
бы. Увольнение предыдущего было связа-
но именно с сопротивлением его отдела
процессу автоматизации»
.
Безусловно, подобное поведение
имеет вполне разумные объяснения.
Чтобы помочь IT-специалистам, по-
рой приходится работать сверхуроч-
но. При этом они понимают, что «роют
себе могилу» своими руками, посколь-
ку процесс автоматизации наравне
с другими методами оптимизации в
итоге приводит к сокращению штата.
Так, в 2012 году сокращал своих ра-
ботников банк «Ренессанс Капитал».
Причем его сотрудники отмечали, что
это совсем не разовая мера: организа-
ция ежегодно увольняет 5% персона-
ла с самыми плохими показателями.
UniCredit в прошлом году вообще за-
крыл свое инвестиционное подразде-
ление в России. Сейчас на банковском
рынке активно обсуждают то, что фи-
нансовая корпорация «УРАЛСИБ» со-
бирается в ближайшее время уволить
около 20% сотрудников.
Но прогресс не остановить! И сфер,
которых уже коснулась автоматизация,
становится все больше. Так, Банк Мо-
сквы внедрил новое программное ре-
шение, повышающее эффективность
проведения процедуры инкассации.
Новая система позволяет кредитному
учреждению строить прогнозные моде-
ли спроса денежных средств для каждо-
го банкомата, определять оптимальные
суммы загрузки, купюрный набор и
сроки следующих инкассаций. Эта мера
помогла сократить более чем на 15% за-
траты на инкассацию банкоматов.
В Сбербанке в прошлом году стар-
товал проект автоматизации системы
управления эффективностью деятель-
ности руководителей на базе модуля
SAP HR Performance Management. Это
программное решение позволяет пла-
нировать цели более чем для 400 руко-
водителей в центральном аппарате и
территориальных банках, а также ана-
лизировать их выполнение. Результа-
ты оценки автоматически попадают в
модуль управления вознаграждением
для расчета премий.
«В этом году мы
планируем охватить еще более 1500
руководителей. Одновременно идет
интеграция модуля по управлению
эффективностью деятельности с си-
стемой бизнес-планирования, а также
создание приложения для iPad, что обе-
спечит руководителям максимальное
удобство работы с системой»
, — рас-
сказывает
Полина ТРИЗОНОВА
.
Равнение на результат
Но, безусловно, руководство банка по-
нимает, что никакая автоматизация не
принесет нужного эффекта, если сами
сотрудники не будут мотивированы.
«Не стоит питать иллюзий относи-
тельно готовности ключевых сотруд-
ников работать на голом энтузиазме
или нематериальной мотивации. Эф-
фективность работы должна напря-
мую влиять на уровень оплаты»
, —
поясняет
Татьяна ГРИГОРЕНКО
,
директор департамента по работе с
персоналом Абсолют Банка. При этом
она замечает, что во всех компаниях
есть подразделения, функциональ-
но ориентированные на процесс (как
правило, сервисные), и подразделения
с четкой ориентацией на результат.
В первом случае стоит оценивать об-
щую удовлетворенность скоростью и
качеством предоставляемого сервиса
(в том числе и со стороны внутреннего
потребителя), во втором — существу-
ют четкие количественные критерии
оценки результативности.
Именно такой подход иллюстриру-
ет пример системы управления персо-
налом Банка24.ру.
«Мы выделили два
основных блока в компании — бизнес
и поддержка, у каждого есть свои KPI.
У сотрудников бизнес-подразделений
это количество открытых счетов
июнь 2013
Банки и деловой мир
101
анализ:
Кадры, которые решают