Упрощенная HTML-версия
приходится привлекать к работе
специалистов из смежных областей:
маркетинга и журналистики. И здесь
важным требованием является не об-
разование или количество наград на
предыдущем месте работы, а высокие
коммуникативные навыки, вовлечен-
ность в суть деятельности, высокая
работоспособность и мотивация на
результат.
Журналисты должны восприни-
мать пиарщиков как помощников в
работе, хороших знакомых и даже
друзей, к которым хочется обра-
титься в первую минуту, потому что
есть твердая уверенность в быстром
и качественном ответе. Такой стиль
работы приводит к «побочным эф-
фектам»: ненормированный рабочий
день и внезапные стрессовые ситуа-
ции. И удержать кадры удается лич-
ным примером руководителя и здо-
ровой психологической атмосферой,
ощущением «защиты» в общении с
начальником и другими нематериаль-
ными стимулами.
Уплывающие «киты»
бьют хвостами
HR-директор инвестиционной ком-
пании «Церих Кэпитал Менеджмент»
Светлана МЕЙДЕР
выступила с ин-
тригующим докладом под названием
«Куда уходят киты», посвященном
ротации кадров в топ-менеджменте
крупных компаний. На ее взгляд,
основной проблемой российских
компаний в разрезе взаимодействия
«акционер — топ-менеджер» остает-
ся отсутствие четкой регламентиро-
ванности во взаимоотношениях. По
данным эксперта, в США количество
уволенных «топов» за год вдвое мень-
ше, чем в России, поскольку там, как
и в Европе, давно сформировались
четкие понятия «работодатель» и «со-
трудник».
В России сейчас только приходят
к регламентированности взаимоот-
ношений. В этом отчасти большая
заслуга руководителей-экспатов. Но
строить кадровую политику исклю-
чительно по американской модели
тоже неправильно. У нас в бизнесе
многое завязано на дружественности
и даже семейственности, и этот мо-
мент нужно учитывать.
Основной причиной, почему в
компаниях в России «топы» уходят
чаще, чем в развитых странах, экс-
перт назвала конфликт с акционера-
ми, который вытекает из отсутствия
регламента. Конфликт может быть
спровоцирован недостаточным де-
легированием полномочий подчи-
ненным, разными взглядами на раз-
витие компании, либо постоянным
давлением со стороны акционеров в
отношении продвижения какого-то
продукта компании… Навязывание
проектов без учета общей бизнес-
стратегии организации тормозит
развитие всего дела. Вторая важная
причина — «профессиональное вы-
горание», состояние, когда руководи-
тель сделал для проекта все, что мог,
и больше ему заниматься хорошо из-
вестным и уже рутинным делом не-
интересно.
Реклама
74
Банки и деловой мир
июль 2013
Кадры, которые решают