Упрощенная HTML-версия
Отвечая на вопрос анкеты БДМ о наиболее популярных
и дефицитных банковских кадровых позициях, практически все эксперты
назвали прежде всех прочих — сотрудников фронт-офиса. Что и понятно:
нынче банки ринулись в ритейл, и спрос на продажников сразу же возрос.
Тогда как же управляются с кадровой проблемой те, кто изначально
«заточен» на розницу?
Об этом мы и решили спросить
Галину ВАЙСБАНД
, вице-президента
по персоналу Home Credit Bank.
БДМ:
Галина, ваш кадровый департа-
мент называется как-то уж совсем
неформально: департамент по рабо-
те с людьми. Ни тебе с персоналом,
ни с трудовыми ресурсами, а вот так
просто — с людьми. За этой форму-
лировкой что-то стоит?
А как же. Понимаете, в термине «пер-
сонал» есть что-то аморфное, и управ-
ление персоналом — это обо всем и…
ни о чем. Давая такое название своей
службе, мы имели в виду основную
идею нашей работы: нам важен не
«персонал» как категория, а человек
в отдельности. И работаем мы не с
массой, а именно с каждым отдель-
ным человеком. Да, ключевое слово
здесь —
каждый
.
БДМ:
Звучит здорово. И кажется впол-
не достижимым, если речь идет о
коллективе в 50 и даже 100 человек.
Но у вас-то их 30 тысяч, причем по
всей стране. Или «дойти до каждого»
это все-таки некая условность?
Как раз нет, никаких условностей.
Если мы говорим «работать с каж-
дым», значит, так и работаем. У нас
достаточно большой штат — в ка-
дровом блоке 600 человек, и работы
хватает всем. В регионах наши служ-
бы занимаются всем, чем и положено
заниматься кадровикам: от подбора и
обучения сотрудников до программ
team building. То есть наш принцип
«дойти до каждого» не оседает в сто-
личном офисе, он действует повсе-
местно.
БДМ:
К слову сказать, я не много
встречала банков, где кадровой
службой руководит человек в ранге
вице-президента, как у вас. Это
что — политика руководства?
И политика руководства, и позиция
самой HR-службы. Тут ведь важно,
как себя поставишь. В свое время
кадровая служба у нас была, как го-
ворится, вполне традиционная: силь-
ная, требовательная, диктующая свои
правила, но, как ни странно, ничего, в
конечном счете, не решающая. А это,
на мой взгляд, неверно. Вроде бы все
с тобой согласовывают, и появляет-
ся некая иллюзия влияния, что ли…
А на самом деле служба оказывается
вторичной, тогда как объективно она,
быть может, самая важная в любой
компании. И дело здесь не в том, что-
бы «права качать», а в том, чтобы за-
служить доверие и право участвовать
на равных в самых важных решениях
в компании. И тогда появится настоя-
щее, а не иллюзорное влияние.
БДМ:
А нет ли здесь опасности диктата?
Так в том-то и суть, чтобы уйти от
диктата — в партнерство. Только так
и можно работать эффективно. Нам
июль 2013
Банки и деловой мир
7
позиция
Банк
«открытых
дверей»