Упрощенная HTML-версия
это удалось, и сегодня ни одно реше-
ние по бизнесу не обходит стороной
HR, причем в совещаниях мы уча-
ствуем не в качестве наблюдателей,
а полноправными партнерами. Это
партнерство надо заслужить, надо
доказать, что мы способны предла-
гать и решать очень сложные задачи,
напрямую влияющие на финансовые
результаты банка.
БДМ:
Как все-таки удалось прийти
именно к такому характеру отноше-
ний, это же не в один день сделалось?
Есть какие-то принципиальные ходы?
Самый первый и главный прин-
цип — открытость: открытые двери,
поднятые жалюзи. Причем не только
образно, но и реально. В наш депар-
тамент может в любое время зайти по
своему личному делу каждый чело-
век, а мой электронный адрес есть на
портале banki.ru, так что почта у меня
богатая: и благодарные слова пишут,
и претензии предъявляют, и обиды
высказывают. Но ни одно письмо без
ответа не остается — это тоже прин-
цип. Вот эта открытость, доступность,
дружественность — то, чего мы хоте-
ли и чего нам удалось добиться. Это
совсем другой характер работы и —
настоящее влияние. Поэтому я с из-
вестной гордостью воспринимаю то
обстоятельство, что ни одного реше-
ния руководитель банка не принима-
ет без HR, о чем он, кстати, сам часто
говорит.
БДМ:
Но тут палка о двух концах:
такая оценка предполагает, что к
вам и требования предъявляются
соответствующие? Даже единожды
проколоться, скажем, на бездушии,
никак нельзя.
Ну, уж таких-то проколов у нас заве-
домо не будет, я в своих сотрудниках
уверена — не так они воспитаны…
Другое дело, что вообще без недо-
статков не обходится ни одна работа,
поэтому могут быть какие-то техни-
ческие сбои или, например, скорость
подбора не та, что от нас ждут в опре-
деленный момент. Все это, конечно,
бывает, но не принимает драматиче-
ского характера. А требования — да,
высокие, но, в конце концов, мы сами
на них «напросились», значит, надо
держать уровень.
БДМ:
Я думаю, вам это нелегко. Ведь
что такое розничный банк? Сплош-
ной фронт-офис, а именно здесь
слабое звено во всех без исклю-
чения банках. Ну не выдерживают
люди такого ритма, беспрерывного
общения с клиентами, в числе кото-
рых бывают и излишне нервные, и
просто неадекватные. Как вы с этим
справляетесь?
Что скрывать, текучесть массового
персонала, конечно же, не малень-
кая. Но то, что за последние два года
она у нас сократилась вдвое, это тоже
факт. Более того, нам удалось сменить
тенденцию на диаметрально противо-
положную. Если вы знаете общую ка-
дровую ситуацию, когда текучесть в
ритейле достигает 100%, то согласи-
тесь, что наши 47% — весьма непло-
хая цифра. Надеемся ее еще немного
снизить, но отдаем себе отчет (да и по
опыту знаем), насколько кропотливая
работа нам предстоит. Я не возьмусь
даже перечислить все шаги, которые
нам пришлось предпринять, чтобы
выйти на сегодняшний показатель, —
их много, порой они совсем мелкие,
неприметные, но в сумме приводят к
нужному результату.
Тем не менее об одном надо сказать
специально: о качестве «маленьких»
руководителей. Именно здесь ключе-
вое звено всей цепочки. Представьте
себе, что из 30 тысяч работающих
в Home Credit 20 тысяч — это sales,
продажники: в отделениях, офисах,
точках при крупных магазинах. Плюс
контактный центр, служба взыскания
и т.д. И то, насколько комфортно они
себя чувствуют, насколько эффектив-
но и качественно работают, зависит
прежде всего именно от супервайзе-
ров, руководителей низового уровня.
БДМ:
А откуда они берутся? Выраста-
ют из той же «массовки»?
Именно. Это можно сравнить с арми-
ей: сначала молодые призывники все
«на одно лицо», но проходит время,
достаточное, чтобы показать себя, и
кто-то из них становится, к примеру,
сержантом. Он получает право ко-
мандовать и, как правило, делает это
так, как тот, кто командовал им пре-
жде, когда сам он был рядовым. К со-
жалению, проще всего укореняются
как раз не самые лучшие методы ру-
ководства — потому что они лежат на
поверхности. Итогом нередко оказы-
ваются жалобы, поиски справедливо-
сти и даже повальное бегство подчи-
ненных. То есть та самая «текучка».
А для того чтобы рулить грамотно,
нужно подумать, поучиться, к чему
далеко не все наши «сержанты» рас-
положены. Вот наша задача как раз в
том и состоит, чтобы переломить эту
тенденцию и спровоцировать стрем-
ление к знаниям, к учебе, к личностно-
му росту. Это очень трудно, поскольку
речь у нас идет в первую очередь о так
называемом поколении Y.
БДМ:
Давайте остановимся на этом
подробнее. Тема, что называется, с
пылу с жару — о пресловутом по-
колении Y нынче говорят все. И мало
кто — с восхищением. А что скажете
вы, Галина?
Поколение Y — это не чья-то при-
думка, а реально существующее явле-
ние, которое мы специально изучали.
У меня есть свое мнение по этому
поводу и, надо сказать, не слишком
лестное. Если говорить о негативе, то
в первую очередь это — отсутствие
каких-либо авторитетов и привязан-
ностей. Более того, как правило, у
Самый первый и главный наш
принцип — открытость
: открытые двери,
поднятые жалюзи. Причем не только образно,
но и реально
8
Банки и деловой мир
июль 2013
позиция