Упрощенная HTML-версия
В прошлом году Военно-Промышленный Банк показал
отличные результаты деятельности. Продолжается эта тенденция
и в году нынешнем. Ни везением, ни случайностью этого не объяснить —
наверняка есть у банка какие-то свои секреты развития. Поделиться ими
мы попросили управляющего директора банка
Дмитрия ЛЬВИЦЫНА
.
БДМ:
Дмитрий Михайлович, при таком
бурном развитии, какое показывает
ваш банк, есть опасность не поспеть
за собственным ростом — вам уда-
лось от нее уберечься?
Действительно, за три с небольшим
года (с тех пор как в банк пришла новая
команда) изменилось многое. Доста-
точно сказать, что с «семисотых мест»
мы переместились на 162-ю позицию
по активам. Да и число работающих
выросло в 20 раз, открылся филиал в
Санкт-Петербурге и 40 дополнитель-
ных и операционных офисов. Конечно,
«болезни роста» здесь неминуемы, но,
если их вовремя лечить, особой опас-
ности они не представляют. И нам,
как мне кажется, вполне удается с
ними справляться. В первую очередь
потому, что мы сделали ставку на со-
временные технологии.
Проще всего объяснить это на при-
мере пластиковых карт. Три года назад
их насчитывалось у нас едва ли два де-
сятка, сейчас — 200 тысяч. Но выпу-
стить карту — это не то что половина,
а одна десятая дела. Начинали мы, как
и многие, с «зарплатных проектов»,
потом появились карты «метро», по
которым можно ездить не только в
подземке, но и на другом городском
транспорте в Москве. На тот момент,
когда запустили проект, мы стали
первыми в этом сервисе — именно на
наших картах Мосгортранс его «обка-
тывал». Но, кроме транспортных воз-
можностей, карта имеет накопитель-
ную функцию и сервис «банк–клиент»
нашей собственной разработки.
Так вот, возвращаясь к техноло-
гиям: понятно, что массовая эмиссия
карт требует в первую очередь хорошо
развитой инфраструктуры. В первое
время мы использовали «чужой» про-
цессинг, но надо было подумать и о
собственном.
БДМ:
Но инфраструктура, свои про-
граммы, IТ-служба — все это до-
вольно затратно, не так ли?
Разумеется, на первых порах вклады-
вать пришлось серьезно. Да и иметь
свою большую IТ-службу тоже удо-
вольствие не из дешевых. Но все
оправдывается. Прежде всего, по-
тому, что «независимость» дает нам
серьезное преимущество — гибкость,
возможность подстроиться под ту или
иную задачу точно и оперативно. У нас
стоит хорошая АБС, мы ей в целом
довольны, но никакой разработчик,
к сожалению, не сможет так быстро
отреагировать на какие-то изменения
и новации в банке, как это сделают те,
кто «варится» в процессе. Другое дело,
что действующая у нас система позво-
ляет вносить изменения и дополне-
ния, — открытый код оговаривался с
самого начала.
По сути, зарплатный проект по-
тянул, как локомотив, развитие всего
розничного блока и сразу же поставил
перед нами вполне конкретные зада-
чи: создание сети терминалов, терми-
нального процессинга, на его базе —
интернет-банкинга для физических
лиц, понадобились соответствующие
шлюзы в нашей АБС и т.д. Следующим
шагом стало приобретение пластико-
вого процессинга — мы его внедрили
как раз год назад, в прошлом сентябре,
и это позволило перевести всю эмис-
сию в собственный процессинговый
центр.
БДМ:
Вообще-то обычно инфраструк-
тура запаздывает за развитием,
весь вопрос, насколько велик этот
разрыв…
Вот для того, чтобы минимизировать
его, сократить до предела, мы и пош-
ли в самом начале на серьезные за-
траты, здраво рассудив, что на ходу
Как лечить
«болезни роста»
26
Банки и деловой мир
сентябрь 2013
Бизнес из первых рук:
«фишка» в банке