Упрощенная HTML-версия
говорит эксперт, обращая внимание
на то, что договор должен предусма-
тривать финансовую ответственность
исполнителя в случае невыполнения
или срыва сроков заказа.
Прагматичный подход отече-
ственных клиентов, по словам
Сер-
гея ПАРХОМЕНКО
,
гендиректо-
ра PR-агентства «Идеи и решения»,
стал в свое время поводом для его
агентства первым выйти на рынок
с предложением, включающим кон-
кретные гарантии, что на тот момент
было беспрецедентным шагом в PR:
«Сегодня рынок стал еще жестче.
Клиент хочет увидеть результат,
за который он платит, и увидеть его
быстро, чего в пиаре во многих случа-
ях быть не может. Через год–полтора
после старта работы у большинства
партнеров их изначальные ожида-
ния оказываются даже превышены.
Но важно выдержать данный период,
ведь это время тратится на выстра-
ивание взаимоотношений со СМИ.
Поэтому порой диалог с потенциаль-
ным клиентом начинается с объясне-
ния специфики технологического про-
цесса PR-агентства».
Но проблема
в том, что далеко не каждый клиент
готов говорить со специалистом про-
вайдера на профессиональном языке.
Подтверждают это мнение и сами
заказчики.
«Я жду понимания со
стороны, например, дизайнера, что
клиент не сможет четко описать
конкретику заказа при составлении
технического задания. Например, на
его вопрос: «Какие цвета хотите, ка-
кие картинки?» — отвечаю: «Должно
быть хорошо, чтобы я, увидев, ах-
нул!»
— говорит
Артем ЛЕТУШОВ
.
Следовательно, очередной этап ком-
муникации «аутсорсер–клиент» — это
перевод.
В благоприятной ситуации у заказ-
чика в штате есть in-house specialist,
который понимает, с одной стороны,
особенности своей компании, с дру-
гой — специфику деятельности про-
вайдера услуг.
«Не надо думать, что
к аутсорсерам приходят только ком-
пании, у которых нет денег на оплату
работы собственных сотрудников.
Напротив, внутренние специалисты
нередко сами инициируют приглаше-
ние специализированного агентства,
однако задачи, которые они ставят
перед удаленными специалистами, как
правило, на порядок сложнее
, —замеча-
ет
Ольга ГОРЮНОВА
. —
«ЮНИТИ»
в этом случае осуществляет много-
стороннюю поддержку: предваритель-
ное исследование кадрового рынка по-
могает обосновать необходимость
обращения в кадровое агентство
перед руководством фирмы; глубокая
совместная проработка вакансии —
скорректировать требования к буду-
щему специалисту, а оценка кандида-
тов — осуществить выбор».
Вывод:
Российский клиент очень
требователен, и его не заинтересуют
пустые обещания, не подкрепленные
конкретными обязательствами. От-
сутствие в компании сотрудника,
отвечающего за область деятельно-
сти аутсорсера, усложняет комму-
никацию. Клиент не всегда может на
профессиональном языке сформули-
ровать критерии его оценки и ждет,
что будет понят интуитивно. Пред-
ставитель внутренней службы у за-
казчика, как правило, передает на
сторону только наиболее сложные за-
дачи и ждет развернутого обоснования
и презентации результатов труда.
К сожалению, еще одна особен-
ность российских клиентов не вселя-
ет чувства патриотизма аутсорсерам.
«Особенности ведения бизнеса» вы-
нуждают солидные агентства отка-
зываться от выгодных заказов. Пер-
вая «напасть» — недобросовестные
менеджеры, отвечающие за выбор
подрядчика для крупной компании,
которые требуют откат — процент от
стоимости заказа лично себе в карман.
Факт вымогательства доказать слож-
но, и донести данную информацию до
собственника бизнеса тактично и со-
хранив свое лицо не так-то просто.
В итоге многие аутсорсеры предпочи-
тают просто отказаться от заказа.
«Схитрить», впрочем, склонны не
только отдельные сотрудники. До сих
пор невыполнение финансовых обя-
зательств — не редкость на россий-
ском рынке. Поэтому опытные ком-
пании стараются обезопасить себя,
заключая договоры, где подробно
прописываются все условия сотруд-
ничества и критерии оценки резуль-
тата их работы.
Нестандартный пример юридиче-
ской подстраховки приводит
Сергей
ПАРХОМЕНКО
:
«В нашем договоре
есть пункт, определяющий матери-
альную ответственность клиента за
факт переманивания в собственный
штат сотрудника агентства. В этом
случае компания-заказчик должна бу-
дет возместить нам средства, по-
траченные на обучение специалиста.
Согласно нашим расчетам, сумма со-
ставляет миллион рублей».
Как заме-
чает эксперт, судебных прецедентов
пока не было, но некоторым клиентам
приходилось напоминать о данном
пункте.
Надо заметить, что подобные
средства юридической защиты не вы-
зывают особого понимания со сторо-
ны клиентов. Так, по словам многих
из них, неоднозначность трактовок
контракта и более «тяжелый» менед-
жмент проекта (по сравнению с вну-
тренними ресурсами компании) часто
становятся препятствием к началу со-
трудничества или досрочному его пре-
кращению. Также одной из «нераспо-
лагающих» особенностей аутсорсинга,
причина возникновения которой как
раз и кроется в стремлении регламен-
тировать рабочий процесс,
Михаил
РЫСТЕНКО
называет «б
о
льшую сте-
пень бюрократизма при любом обще-
нии и, как следствие, меньшую гиб-
кость в работе».
Вывод:
В строительстве циви-
лизованного рынка аутсорсинговых
услуг в первую очередь заинтересова-
ны сами его участники. И детальная
проработка всех юридических вопро-
сов — это способ перевоспитания
как недобросовестных конкурентов,
так и нерадивых клиентов. Несмотря
на некоторое усложнение диалога на
старте проекта, впоследствии та-
кой серьезный подход сэкономит нервы
обеим сторонам.
70
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
НОЯБРЬ 2013
АНАЛИЗ:
КАДРЫ, КОТОРЫЕ РЕШАЮТ