Упрощенная HTML-версия
в наёмные управленцы отличные
шансы найти себе применение»
.
Александр РЕЗНИК
, генеральный
директор компании «Триал Маркет»,
уверен, что большинство компаний
видит на топовой позиции опытного
менеджера. «
Я считаю, что опти-
мальный возраст для топ-менеджера
(первого лица)
—
40–55 лет, а для
топ-руководителя функционального
направления
—
35–45 лет. Даже при
выдающихся знаниях у управленца
должны присутствовать такие навы-
ки, как умение решать проблемы, об-
щаться с подчинёнными и вышесто-
ящими руководителями, проходить
кризисные ситуации. Молодые управ-
ленцы ещё очень мало попадали в не-
стандартные ситуации, чтобы у них
автоматически появлялась «управ-
ленческая интуиция». Топ-менеджер
принимает решения. А качество ре-
шений обусловливается комплексом
параметров. И часть параметров —
это просто жизненный опыт
», — за-
мечает эксперт.
«Чем старше я становлюсь, тем
большее значение при выборе ново-
го места работы имеют развитие
и рост компании
, — делится опытом
Константин ФИЛИППИШИН
. —
Мной во многом движет интерес,
хочется достигать ощутимых ре-
зультатов, делать большое и нужное
дело, которое является социально
значимым и приносит высокие дохо-
ды. И чем сложнее поставленная за-
дача — тем лучше».
Ни швец ни жнец, или «За время
управления собственным делом
растерял компетенции «топа»
Сегодня владельцы предприятий тре-
буют от управляющего диплом МВА,
который является гарантом высоко-
го уровня подготовки, а также навы-
ки систематизации бизнеса. Вряд ли
всё указанное можно сравнить с уме-
ниями, полученными при открытии
стартапа.
С высокой долей вероятности
работодателю придётся рассматри-
вать, как на компетенцию того или
иного кандидата повлияло развитие
собственного дела. Впрочем, так же
детально потребуется ознакомиться
и с другими, не имевшими бизнеса со-
искателями: по разным причинам они
могут не обладать нужными компании
знаниями и навыками.
Кроме того, встречаются ситуа-
ции, когда профессиональный рост
«на вольных хлебах» оказался куда
активнее, чем в тёплом кресле. Это
утверждение касается в основном
фриланса. Профессионала, который
только-только закрыл ряд глобальных
проектов и захотел большей стабиль-
ности, обязательно оценят на кадро-
вом рынке.
«После увольнения с пре-
дыдущей работы у меня был период
фриланса, который длился полтора
года
, — рассказывает свою историю
Екатерина КОСТРОМИНА
, гене-
ральный директор юридической ком-
пании «НАФКО-Консультанты».
—
Я осуществляла сопровождение
частных инвестиционных проектов
в сфере недвижимости, доходов от
которых мне хватало, и при этом
нагрузка была значительно ниже,
чем в офисе. Потом я получила при-
глашение на пост генерального ди-
ректора и занимаю эту позицию уже
пять лет».
Пригреть змею на груди, или
«Слишком сильный менеджер.
Вдруг он займёт моё место?»
Порой профессиональный багаж пре-
тендента на одну из высших управлен-
ческих позиций оказывается больше,
чем у самого генерального директо-
ра, что становится причиной отказа
в приёме на работу. Страх враждеб-
ного «рейдерского» захвата предпри-
ятия в глазах собственника велик.
Своим взглядом на проблему делится
Жан РАФАИЛОВ
, учредитель и вла-
делец корпорации «Евролига»:
«Не-
которые хозяева бизнеса опасаются
ситуации, когда топ-менеджер оказы-
вается на голову или полголовы выше
них в понимании и умении ведения дел.
Я считаю, что это неправильно. Мне
приходилось оказываться в подобных
ситуациях, я не видел в этом ничего
зазорного, и благодаря таким специ-
алистам я разгружал свой график,
будучи уверенным в достижении ре-
зультата. Я абсолютно спокойно шёл
навстречу условиям таких кандида-
тов и уступал им право принятия
решения по тем или иным рабочим
моментам и стратегии ведения биз-
неса в целом».
Излишне мнительному владельцу
можно напомнить, что уровень всей
организации складывается из уров-
ней каждого игрока в команде, и чем
отдельный человек на своём месте бо-
лее компетентен, тем лучше для биз-
неса. А ещё стоит порекомендовать —
чётко поделить зоны ответственности
и максимально загрузить управленца
задачами высокой сложности. Тогда
у него просто не останется времени
и сил на ведение «подрывной деятель-
ности» в отношении авторитета хо-
зяина бизнеса. И уже спустя опреде-
лённое время фаундер, оценив вклад
«топа» в общее дело, может сам пред-
ложить долю в предприятии.
Каждая ситуация уникальна, к лю-
бому человеку — будь то владелец биз-
неса или кандидат на управляющий
пост — необходим свой подход. Ясно
одно: оценивать претендента на
руководящую должность надо очень
взвешенно, отбросив все неуместные
штампы.
Профессионала
, который
только-только
закрыл ряд
глобальных
проектов
и захотел большей
стабильности,
обязательно оценят
на кадровом
рынке
90
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
ИЮНЬ 2014
АНАЛИЗ:
КАДРЫ, КОТОРЫЕ РЕШАЮТ