Упрощенная HTML-версия
У сотрудников часто возникает
вопрос о возможном сокращении за-
работных плат. Наша позиция такова:
мы не рекомендуем руководителям ис-
пользовать этот инструмент, посколь-
ку ухудшение условий труда снижает
вовлечённость и мотивацию сотруд-
ников к проактивной работе. Умень-
шение зарплаты за счёт сокращения
рабочего времени может быть только
временной мерой, и она не слишком
эффективна, ведь рано или поздно
доля рабочего времени будет доведена
до 100%. Более того, программа повы-
шения эффективности направлена на
увеличение индивидуальной произво-
дительности и, как следствие, повы-
шение эффективности банка в целом.
Мероприятия по сокращению зара-
ботных плат не решат этой задачи,
а временно, ухудшив уровень вовле-
чённости, сократят объём затрат на
персонал.
Более того, при сокращении зара-
ботных плат через сокращение доли
рабочего времени затраты на арен-
ду офисных площадей не сократятся.
Мы просто получим большое количе-
ство пустующих площадей, а это, как
вы понимаете, экономически нецеле-
сообразно.
БДМ:
Понимаю, что система мотива-
ции — лишь один из инструментов
управления персоналом. Но не пере-
стаю удивляться, как можно охватить
им многотысячный коллектив, к тому
же такой «многослойный»: от опера-
ционистов до топ-менеджеров. Ведь,
наверное, есть какие-то особенно
сложные структуры, которыми труд-
но управлять с точки зрения вашей
службы?
Конечно, все подразделения— со свои-
ми особенностями, которые приходит-
ся учитывать. Но сложность всё-таки
не в этом, сложность — в конкретных
людях и их восприятии. Вот простой
пример: выносим на правление во-
прос — все согласны, все понимают.
Доходит до операционализации реше-
ний — стоят насмерть, хотя необходи-
мость очевидна… И так повторяется
раз за разом. Приходится убеждать,
настаивать, но иной раз и «входить
в положение». Но это даже не слож-
ности, а просто специфика работы
с людьми.
БДМ:
Скажите, Анна, а что вы могли бы
сегодня порекомендовать коллегам,
на которых свалилась задача оптими-
зации расходов на персонал? Конеч-
но, мы с вами в основном об этом
и говорили, но могли бы вы выделить
какие-то ключевые моменты?
Прежде всего — не рубить сплеча.
Для того чтобы принимать какие-то
решения, нужно вооружиться хоро-
шей аналитикой, это посильная за-
дача. Самое главное, анализ помогает
верно оценить того или иного сотруд-
ника, менеджера среднего звена — на-
сколько он важен и нужен компании.
И здесь не стоит руководствовать-
ся некими личными мотивами по
типу «не нравится он мне», так легко
и «дитя вместе с водой выплеснуть».
Понятно, что в нынешней ситуации
приходится порой принимать жёсткие
решения — но пусть они будут про-
думанными, а последствия — просчи-
танными. Казалось бы, я говорю о ба-
нальных вещах, но, как показывают
и опыт и общение, не так редко «оп-
тимизация» оборачивается кадровы-
ми потерями, которые потом трудно
восполнить. А бывает, что избавля-
ются от сотрудника эффективного, но
«некомфортного», оставляя бездарно-
го, но «удобного». На все случаи, ко-
нечно, совета не дашь, разве что ещё
раз скажу: надо анализировать и про-
считывать последствия.
Справедливое решение можно най-
ти, анализируя происходящие процес-
сы. Как-то мы попросили сотрудников
выбрать принципы философии банка.
Наш выбор: ответственность, чест-
ность, результативность, инновацион-
ность, социальная ответственность,
благотворительность и волонтёрство.
Мы провели этот опрос и среди членов
правления, и первые три выбранные
ими позиции совпали с мнением со-
трудников. В долгосрочной перспек-
тиве высокий результат компании
и вопрос корпоративной культуры
компании, ценностей — направления,
которыми объединены все сотрудни-
ки. Я глубоко убеждена, что только те
компании успешны, которые управля-
ют своим бизнесом на основе единых
ценностей, которые стимулируют и по
достоинству вознаграждают сотрудни-
ков, показывающих хорошие результа-
ты работы.
Давайте не забывать, что мы рабо-
таем с очень хрупким «материалом» —
с людьми. И вряд ли здесь уместно
использовать принцип конвейера.
Специалисту по персоналу, как нико-
му другому, надо быть «менеджером
с человеческим лицом», не бояться
смотреть в глаза. Любой коллега пой-
мёт меня, если я расскажу, как трудно
порой выдержать разговор с сотруд-
ником, с которым расстаются, — ведь
у каждого свои сложности в жизни,
для любого увольнение — личная
драма. Нужны душевные силы, что-
бы поступать в подобных ситуациях
справедливо и не во вред делу. Эту зо-
лотую середину найти трудно. Но ис-
кать — надо.
Вы спрашивали меня о том, всё ли
упирается в материальный фактор.
Если работать по принципу конвейе-
ра — да, если работать с людьми как
с людьми — ни в коем случае. Когда
ты видишь человека — понимаешь, на-
пример, что он уже заскучал на своём
месте, ему требуется движение — не
обязательно вверх по карьерной лест-
нице, возможно, по горизонтали, но
в другом направлении. И выделишь
среди десятков представителей поко-
ления Y тех нескольких ребят, которым
действительно интересны даже первые
шаги, которые они делают в профес-
сии. Я не буду говорить о тех корпо-
ративных мероприятиях и традициях,
которые так или иначе присутствуют
в любой уважающей себя компании, —
но это тоже не работа «для галочки»,
а возможность расширить своё взаи-
модействие с людьми.
Вот именно поэтому я и люблю
свою работу.
Беседовала
Людмила КОВАЛЕНКО
10
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
ИЮЛЬ 2014
ПОЗИЦИЯ