Упрощенная HTML-версия
Если говорить о ней в нескольких сло-
вах, то вряд ли я скажу что-то новое:
кого премировать, за что, за какой пери-
од — всё это вопросы общеизвестные,
так или иначе на них пытаются отвечать
в любой компании. Но не только рынок,
сама жизнь нынче очень «волатильная»,
так что мы перенастроили свою систе-
му, и сейчас во главе угла у нас — ин-
дивидуальная эффективность и чистая
прибыль. Учитываем и такие факторы,
как, например, наличие или отсутствие
проблемных активов — если не сейчас,
то со временем они вполне могут нега-
тивно сказаться на финансовом состо-
янии банка.
БДМ:
Теперь я понимаю, почему в свой
департамент вы подбираете экономи-
стов и финансистов — без них тут не
разобраться. Но есть совсем простой
вопрос: а что, мотивация обязательно
упирается только в зарплату, бонусы,
премии?
Не только, хотя от денежной составляю-
щей никуда не денешься—но если толь-
ко её брать в расчёт, неминуемо упрёшь-
ся в тупик: через месяц-другой после
повышения зарплатыона уже не кажется
столь привлекательной, и у конкурентов,
по слухам, оклады выше и бонусы боль-
ше… И в любом случае во фронт-офисе
неминуема текучесть линейного персо-
нала — это же, как правило, совсем мо-
лодые люди, у которых часто не хватает
терпения, а порой и желания «пустить
корни» именно в этой компании, в этом
коллективе. Система ценностей ещё не
сформировалась, довлеет примитив-
ный принцип поиска, где проще и луч-
ше. Как раз на этот контингент нацелен
и наш корпоративный университет.
БДМ:
Ну и как в итоге их мотивиро-
вать? Вот этих конкретных мальчиков
и девочек, едва сошедших с учебной
скамьи?
Еслипозволите, начну немножко с друго-
го. Сейчас модно измерять так называе-
мый уровень вовлечённости. По оценкам
экспертов, каждый «невовлечённый» со-
трудник несёт компании убыток как ми-
нимум на 10 000 долларов в год. А теперь
посчитаем: например, в прошлом году
уровень вовлечённости сотрудников
банка был около 50%. Остальные либо
не вовлечены совсем, либо, как говорит-
ся, в процессе. Такой результат нас не
радует, хотя во время исследования на-
метились положительные сдвиги: в нём
приняли участие против предыдущего
раза 93%, или почти в 2 раза больше, со-
трудников — согласитесь, это уже свиде-
тельствует об изменившемся отношении
к определению своего места в подразде-
лении и банке в целом.
БДМ:
На мой взгляд, такой высо-
кий процент говорит и о потенциале
этой самой вовлечённости. Если бы
человеку было всё безразлично,
он бы просто не стал участвовать,
разве не так?
Тем не менее мы считаем, что у этого
показателя ещё большой горизонт ро-
ста. Но вот о чём хочу сказать: именно
с нынешнего года мы, по сути, поруши-
ли многие прежние принципы мотива-
ции (повышения зарплат, мотивация по
видам бизнеса и т.д.) и ввели новый —
переменная часть вознаграждения вы-
плачивается по итогам индивидуаль-
ного результата, а в целом сонастроили
систему мотивации с общими финансо-
выми показателями банка.
БДМ:
Другими словами, чем лучше банк
сработал в целом, тем выше бонусы
каждого сотрудника?
В общих чертах так, но, конечно, в ос-
нове лежит достаточно сложная система
расчётов. Но триггер—чистая прибыль
банка: нет прибыли — нет и бонуса.
Если же прибыль есть, учитывается
действительно личный, индивидуаль-
ный вклад сотрудника — есть общие
параметры, а есть те, где принимаются
во внимание особенности бизнес-про-
цесса. Это обязательно, потому что не-
возможно измерить качество работы
каждого единым для всех KPI.
БДМ:
Вы сказали, что массовой индек-
сации по рынку у вас нет, то есть нет
привычного повышения оклада?
Что касается фиксированной части —
нет. На практике нескольких лет мы
замеряли удовлетворённость после по-
вышения заработных плат и пришли
к выводу, что любое повышение рабо-
тает не больше двух месяцев, потом со-
трудник привыкает и начинает мечтать
о следующемповышении. Такая индекса-
ция никак не побуждает работать лучше.
А вот переменная, бонусная часть — со-
всем другое дело. Из практики извест-
но, что при оптимизации численности
в первую очередь страдают рядовые со-
трудники — «трудовые лошадки». Часто
случается, что неквалифицированные
сотрудники уходят, а на оставшихся су-
щественно возрастает нагрузка. Иэто, на
мой взгляд, ещё один вызов.
Здесь же ты видишь оценку своего
труда и при правильно построенной
системе понимаешь, за что именно
тебя поощряют, и даже можешь про-
гнозировать дальнейшее повышение
в зависимости от того, насколько бо-
лее производительно ты станешь рабо-
тать. На мой взгляд, это даёт человеку
больше понимания ситуации и своего
места в ней.
Теперь с точки зрения банка в це-
лом. Это — не секвестр бюджета,
а, если хотите, здравый взгляд на него.
Да, можно индексировать зарплату
всем и каждому, но если, предположим,
у вас 40% неэффективных сотрудников,
это разумно? По-моему, это — просто
выбрасывать деньги на ветер. С другой
стороны, если такой сотрудник не по-
лучает бонуса, как его более трудолю-
бивый коллега, может, он задумается?
Или, в крайнем случае, пойдёт искать
«лёгкой жизни» в другом месте. Уволь-
нение —повод задуматься, остановить-
ся. Взглянуть на прошлый опыт, расста-
вить жизненные приоритеты. Провести
работу над ошибками и с качественны-
ми выводами двинуться вперёд.
БДМ:
Система жёсткая, но действитель-
но разумная. Меня всегда удивляла
массовая индексация, не зависящая
от того, хорошего работника она каса-
ется или бездельника, которого надо
бы гнать, да почему-то не получает-
ся… А есть ли верхний предел пере-
менной части заработка?
В своё время был, но потом мы от него
отказались…
ИЮЛЬ 2014
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
9
ПОЗИЦИЯ