Упрощенная HTML-версия
1
Как показала практика, возможность экономии всегда есть, даже при очень
умеренных бюджетах. Однако нужно понимать, что в некоторых случаях не-
обоснованные ограничения приводят к уже невосполнимым потерям либо в про-
фессиональном плане, либо в части возможных путей развития и, как следствие,
потере конкурентных преимуществ. Поэтому считаю, что при выборе статей эко-
номии в первую очередь необходимо по возможности сохранять высокопрофесси-
ональную команду — ведь, как известно, «кадры решают всё».
2
Достаточность мер, предложенных в виде антикризисной программы, пока-
жет время. Скорее всего, потребуется ряд корректировок. Если говорить об
уровне ожиданий конкретно по нашему банку, то УРАЛСИБ — как системообра-
зующий — включён в перечень из 27 банков для предоставления государственной
помощи в форме докапитализации. Что было вполне ожидаемо. Такое доверие на-
кладывает и определённые обязательства: при получении средств банк все усилия
должен сосредоточить на целевом наращивании кредитного портфеля и пропорци-
ональном увеличении капитала за счёт собственных средств. Таким образом пра-
вительство и создаёт возможности финансирования и роста в значимых секторах
экономики.
3
С точки зрения управления рисками мы считаем, что прошли достаточ-
но серьёзный стресс-тест и бэк-тест наших методов и процедур защиты от
угроз. Считаем, что наша система управления рисками подтвердила свою зрелость
и устойчивость. По итогам же кризисных воздействий мы, несомненно, будем про-
водить настройку наших моделей и процедур.
4
С точки зрения экономики в целом — это в первую очередь развитие и созда-
ние собственной мощной производственной базы, а следовательно, и новых
рабочих мест, в том числе в инновационных отраслях. А с точки зрения банковской
отрасли — формирование источников долгосрочных ресурсов для поддержания
более устойчивой структуры банковского баланса.
5
Безусловно, у банка есть внутренний антикризисный план — план восста-
новления финансовой устойчивости. Его основная задача — формирование
системы раннего предупреждения ухудшения финансового состояния. В банке по
ключевым направлениям деятельности и процессам устанавливается набор инди-
каторов-триггеров, изменение значений которых сигнализирует об определённых
угрозах. Система раннего предупреждения позволяет своевременно принимать
меры по снижению рисков. И в первую очередь — с точки зрения достаточности
капитала и ликвидности банка. В ближайшее время по итогу кризиса уже можно
определённым образом настраивать (калибровать) существующую систему инди-
каторов.
6
Это годами проверенная практика — «Знай своего клиента». Банк прежде
всего опирается на стабильную базу «своих» клиентов, что большое значение
имеет в период кризиса. Соответственно, приоритетное внимание уделяется про-
граммам лояльности и клиентоориентированным подходам. Основная стратегиче-
ская задача нынешнего года была сформулирована в начале 2014-го: переход от
продуктовой к клиентоориентированной модели ведения бизнеса. Основная цель —
развивать бизнес с лояльными клиентами в приоритетных отраслях экономики.
ВРЕМЯ
ПОКАЖЕТ
Наталья ТУТОВА
Руководитель службы
риск-менеджмента
Банка «УРАЛСИБ»
42
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
МАРТ 2015
БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК:
АНКЕТА БДМ