Упрощенная HTML-версия
КРИЗИС —
СОСТОЯНИЕ ПЕРМАНЕНТНОЕ
1
Превращение банка в «консервный завод» нами даже
не рассматривается. Да, определённые направления
бизнеса вызывают вопросы с точки зрения оценки «доход–
затраты», но это должно обратить наше внимание на услугу
и определиться с решением. Например, брокерское обслу-
живание. Несмотря на значительное снижение доходов
и увеличение материальных и организационных издержек,
закрывать направление и отказываться от лицензии пока
не будем. Посмотрим, как будет регулироваться это на-
правление дальше, но пока услуга останется как дополни-
тельная для физических лиц в общем пакете услуг. Другие
же направления, не устраивающие нас с точки зрения со-
отношения затрат, доходов и риска, например кредитные
карты, также изучены, и принято решение усиления этого
направления. Разрабатываются новые условия, устанав-
ливаются контрольные показатели бизнес-направления,
ответственные и т.п. Важное значение приобретает повы-
шение внутренней эффективности. То есть — «меньше су-
етиться за те же деньги».
2
Как правило, статистика фиксирует состояние той
группы банков, которая, по определению одно-
го из руководителей крупного «системообразующего»
и «статистикоформирующего» банка, контролирует 97%
банковских активов и привлекает для этого контроля ре-
сурсы у «главного поставщика». Потеряв возможность
фондирования на зарубежных рынках, участники этой
группы обратили внимание на внутренний рынок ресур-
сов и сформировали новые, более высокие требования
клиентов к ставкам. Шок декабря 2014 года мобилизо-
вал крупные сетевые банки значительно повысить став-
ки по вкладам, пылесося рынок под 20–21,5% годовых.
Мы выпали из этой статистики или оказали на неё незна-
чительное влияние. На кредитора последней инстанции
не рассчитывали, а регулировали пассивы, практически
ежедневно отслеживая поведение клиентов, доверивших
нам свои средства. На наш взгляд, получили устойчивую
структуру пассивов, включающую в себя средства физи-
ческих и юридических лиц по стоимости, позволяющей
нам без убытка размещаться в «короткие» ликвидные
активы.
3
Жизнеспособность организации— это умение адап-
тироваться к изменяющимся условиям. В этом году
нашему банку исполняется 25 лет, так вот, вся история бан-
ка — это непрерывная адаптация.
В декабре 1990 года банк организован. 1991-й — «пе-
реход страны на рыночные рельсы», на которые позже
грозились лечь руководители страны, а сидеть пришлось
кузбасским шахтёрам. 1992 год, отмеченный «либерализа-
цией цен» и последующей за тем выдачей части средств со
«сберкнижки» с записью в паспорте. Чем не кризис? Кото-
рый до сих пор напоминает о себе «компенсацией вклад-
чикам». Политический кризис октября 1993-го, первый ва-
лютный кризис октября 1994-го. 1998-й, 2004-й, 2008-й…
Сергей ПОПОВ
Заместитель председателя правления
Кузнецкбизнесбанка
НОЯБРЬ 2015
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
45
БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК:
АНКЕТА БДМ