Упрощенная HTML-версия
Варианты решения
возможных проблем
Линейные руководители долж-
ны чувствовать свою причастность
к предстоящим изменениям. Их стоит
вовлекать в процессы сбора и анализа
предварительной информации, гене-
рации идей, составления планов. Зная,
что их мысли были учтены и услыша-
ны, управленцы будут чувствовать
ответственность за результат, им бу-
дет гораздо проще донести до коллег
и подчинённых тонкости оптимиза-
ции и отстоять введённый план.
«Руководитель имеет целост-
ный взгляд на процесс, однако далеко
не всегда он способен разглядеть те
препятствия, которые возникнут
при достижении поставленных им
целей на практике. Именно поэтому,
встав перед необходимостью опти-
мизации работы PR-менеджеров, мы
запустили цикл сессий с руководи-
телями отделов
, — рассказывает
Сергей ПАРХОМЕНКО
, генераль-
ный директор PR-агентства «Идеи
и Решения». —
Их ключевая зада-
ча — провести декомпозицию целей
и разработать новую систему KPI,
которая бы мотивировала к росту
производительности и повышению
эффективности работы каждого от-
дела. Споры были горячие, обсуждения
долгими, но результат оправдан.
Обсуждение помогло руководителям
отделов понять необходимость из-
менений, а их опыт позволил скор-
ректировать часть требований
в соответствии с особенностями
внутренних процессов».
III ЭТАП
Отладка рабочих процессов
Кто:
Рядовой штатный персонал
Особенности
Любые, даже самые гениальные идеи
могутразбитьсяототальное сопротивле-
ние коллектива. Ведь многие преобразо-
вания требуют от людей изменений в их
привычном распорядке, правилах рабо-
ты, возможно, дополнительныхтрудовых
и временн х затрат.
«В начале 2000-х я выкупил органи-
зацию, в которой сам проработал не-
сколько лет. В наследство мне достался
огромный штат людей: секретариат,
бухгалтерия, водители, отделы проек-
тирования иПТО, монтажники и пр.,
—
рассказывает
АндрейЛЁВИН
, директор
региональной электротехнической ком-
пании.—
Втечениемесяцаяделал«фото
рабочегодня»—следил закаждымпроцес-
сомификсировал, кто ичем занимается.
Поитогампроверок50%персоналапошло
под сокращение, ауостальныхрасширил-
ся спектр задач с увеличением зарплаты.
Но я столкнулся с волной негодования:
люди устроили настоящую забастовку!
Несмотря на выросший доход, импросто
не хотелось работать. Они привыкли
полдня пить чай и не хотели ничего ме-
нять. В итоге пришлось практически
полностьюреорганизоватьперсонал, что
стало тяжёлым испытанием для всех».
Варианты решения
возможных проблем
Стоит понимать, что процесс изме-
нений всегда сопряжён с необходимо-
стьюрешения если не конфликтных, то
достаточно сложных психологических
ситуаций.
«Сотрудники стараются сохранить
стабильность, так как она понятная,
обжитая и комфортная в том смысле,
что они уже знают, как в ней жить,
—
признаёт
Яна БАБАНИНА
. —
А новая
реальность—неизвестнаяинегаранти-
рованная. Есть стройная методология
управленияизменениямиChangeManage-
ment, она целостная, и я советую осво-
ить её дотого, как инициировать любые
организационные изменения. Также от-
вет на вопрос лежит в области People
Management и Project Management».
«Терпение и грамотная коммуни-
кация, ориентированная на конечную
выгоду каждого работника, — ключе-
вые инструменты в работе по внедре-
нию изменений,
— уверена
Татьяна
ГОЛУБИНА
. —
Любые, даже самые по-
ложительные переменынеизбежно вызы-
вают сопротивление некоторой части
коллектива. Это связано в основном
с непониманием своего будущего. Поэто-
му при планировании и внедрении новых
процессовмывсегда учитываемнетоль-
ко интересы и потенциал работающих
сотрудников, но и проводим масштаб-
ную разъяснительную работу».
* * *
Грамотно проведённая оптимиза-
ция бизнес-процесса — путь к повы-
шению эффективности, экономии ре-
сурсов, увеличению отдачи на каждый
вложенный рубль. Изменения помогут
избежать финансовой небрежности,
уйтиотнеэффективногоменеджмента
и избавиться от непрофильных задач.
Но главное — пройдя «огонь, воду и мед-
ные трубы» оптимизации, компания
всегда будет готова к новым вызовам.
ЭКОНОМИЯ НА АУТСОРСИНГЕ
Многие детали видны лишь при увеличении. Найти узкие места, а тем более
выработать пути их обхода, невозможно без людей, досконально знающих про-
цесс.
Татьяна ГОЛУБИНА
из ЮНИТИ утверждает, что на службе логистики или
работе складов можно сэкономить до 40% за счёт оптимизации ресурсов: до-
пустим, выстроив систему бэкапов, когда люди становятся взаимозаменяемыми.
«Найти на два дня в неделю водителя складского штабелёра почти невозможно.
Кроме того, содержать в штате персонал, который нужен лишь на треть рабочего
времени, и платить ему полноценную зарплату — просто невыгодно. Гораздо
эффективнее обучить толкового грузчика, и, когда потребуется, он сядет на
штабелёр
, — приводит пример эксперт. —
Порой бизнес не придаёт значения
таким «мелочам», ведь у руководителей более глобальные задачи и цели, и им
некогда следить за происходящим в непрофильных подразделениях. Грамотный
провайдер способен выстроить работу персонала таким образом, чтобы при со-
хранении уровня дохода сотрудников общая стоимость процесса уменьшилась»
.
КОГДА ОПТИМИЗАЦИЯ БЕССИЛЬНА?
Денис НИКИТАС
(«Коммуникационная группа 2С»):
«Не имеет смысла пытать-
ся оптимизировать работу в филиале сетевой компании, когда нет соответ-
ствующих приказов свыше. Если мы реорганизуем одно представительство,
нужно менять всю структуру — как выше-, так и нижестоящую. Только в этом
случае будет получен результат. Иначе все финансовые, временн е и трудо-
вые затраты окажутся бесполезными»
.
94
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
ЯНВАРЬ–ФЕВРАЛЬ 2016
B2B:
ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА