Упрощенная HTML-версия
Варианты решения
возможных проблем
Директор департамента по опти-
мизации бизнес-процессов Универ-
ситета «Синергия»
Андрей КОПТЕ-
ЛОВ
рекомендует подходить к задаче
глобально:
«Стоит организовать ре-
гулярный комитет по оптимизации
и трансформации бизнес-процессов.
Этот орган, возглавляемый генераль-
ным директором, даст старт рабо-
там по изменениям компании и будет
проводить регулярные заседания, по-
свящённые их внедрению. Также мож-
но ввести должность директора по
бизнес-процессам, на чьи плечи ляжет
создание институтов горизонталь-
ной координации и реализация план-
фактов выполнения работ».
Однако эксперты предупрежда-
ют, что анализ со стороны компании
должен быть максимально честным,
иначе никаких результатов оптимиза-
ция не принесёт. «
Иногда полезно при-
влечь сторонних экспертов: ведь у них
нет личной заинтересованности, они
не аффилированы с другими сотруд-
никами и их взгляд часто оказыва-
ется более объективным
, — уверена
Татьяна ГОЛУБИНА
, руководитель
направления «Бизнес-ресурсы» кад-
рового агентства ЮНИТИ. —
Кроме
того, грамотные провайдеры всегда
готовы оказать вам поддержку в ана-
лизе конкретных процессов и пред-
ложить варианты их оптимизации.
Если эти процессы затем передаются
на аутсорсинг, то все проблемы, свя-
занные с внедрением изменений, будут
решаться уже самим провайдером.
20-летний опыт работы в данной
сфере показывает, что целесообраз-
нее всего передавать провайдеру не-
профильные функции. Это позволит
компании сосредоточиться на ключе-
вом направлении своей деятельности,
будь то производство или продажи,
а стандартные процессы (упаковка,
доставка, приём звонков) переложить
на плечи провайдера».
Стоит отметить, что к аутсорсин-
гу как одному из вариантов оптими-
зации сегодня приходит всё больше
руководителей. «
В 2013 году мы реши-
ли полностью изменить стратегию
работы комбината и вывели непро-
фильные функции, такие как заготов-
ка древесины и транспортный цех,
на аутсорсинг
, — рассказывает
Илья
РАДЧЕНКО
, руководитель комбината
«СВЕЗАВерхняяСинячиха», входящего
в состав группы«СВЕЗА», лидера в про-
изводстве берёзовой фанеры. —
Упор
сделан на то, что мы умеем делать, —
амыумеемделатьфанеру. Аостальным
пусть занимаются те, у кого это полу-
чается лучше, чем у нас. Теперь людей
на производстве занято меньше: штат
сократился почти на 30%, но при этом
выпуск фанеры увеличился на 3%. Нара-
щивание объёмов и оптимизация пер-
сонала позволили нам не только выйти
на новый производственный уровень, но
и повысить зарплату сотрудникам».
II ЭТАП
Внедрение разрабатываемых бизнес-
моделей
Кто
:
Линейные руководители
Особенности
Чаще всего непосредственная
ответственность за реализацию на-
меченных изменений ложится на
плечи линейных руководителей, поэ-
тому важно, чтобы они разделяли цели
компании и понимали её текущую
стратегию, были готовы оперативно
адаптироваться к нововведениям и вы-
страивать отношения с коллективом.
«Коммуникация — важнейшая часть
работы линейного руководителя!
Именно он должен донести информа-
цию об изменениях до своих подчинён-
ных, ответить на все возникающие во-
просы, понять и проконтролировать,
как сотрудники усвоили новые ввод-
ные»
, — говорит
Яна БАБАНИНА
, ис-
полнительный директор, руководитель
программ развития персонала компа-
нии GET Global Russia.
Порой выявить скрытые пробле-
мы с линейным руководством мож-
но, только оценив их работу с точки
зрения рядовых сотрудников, на что
у компаний просто нет времени. В ка-
честве примера эксперты кадрового
агентства ЮНИТИ приводят проект
аутсорсинга функции продаж с од-
ним из крупнейших международных
банков, ведущих деятельность в Рос-
сии. Спустя всего полтора месяца
провайдер столкнулся с очень высо-
кой текучкой (80%) среди агентов по
продажам. Запущенная программа по
сбору отзывов о причинах увольнений
выявила недостаток управленческих
компетенций у супервайзеров банка,
под чьим началом действовали спе-
циалисты провайдера. В итоге банк
пересмотрел свою позицию по оценке
профессионального потенциала соб-
ственных сотрудников и системам их
обучения и внедрил новые стандарты
оценки квалификации специалистов.
Теперь, прежде чем занять руководя-
щий пост, супервайзеры проходят бо-
лее серьёзную подготовку. Кроме того,
их знания и навыки проверяются на
регулярной основе.
ЦЕЛИ ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ, ПО ДАННЫМ АВРМР, %
ЯНВАРЬ–ФЕВРАЛЬ 2016
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
93
B2B:
ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА