Упрощенная HTML-версия
ДЕКАБРЬ 2016
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
57
ИТОГИ И ПРОГНОЗЫ
событий. Поэтому нашей задачей тог-
да было, во-первых, по возможности
держать людей в курсе происходящего
(но ведь не всё можно обнародовать,
вы же понимаете) и, во-вторых, самим
сохранять присутствие духа.
БДМ:
Как вы восприняли предложе-
ние возглавить правление? Страшно
не было?
Знаете, спокойно восприняла, потому
что поняла мотивы, продиктовавшие
Владимиру Игоревичу Когану это
предложение. В той ситуации в каче-
стве председателя правления нужен
был человек «изнутри», не только зна-
ющий бизнес банка во всех деталях,
но и обладающий определённым вли-
янием в коллективе, которое у меня,
не стану скрывать, присутствовало.
А страшиться особо некогда было —
слишком много конкретных дел при-
ходилось решать, причём максималь-
но оперативно. Так что на эмоции не
оставалось ни времени, ни сил.
Важно и то, что в банке моё назна-
чение восприняли очень позитивно,
и работала я, можно сказать, в обста-
новке полного доверия. А ведь в этот
сложный год нужно было не только
«разруливать» текущие дела, но и пе-
реводить работу в несколько иной
формат, другой стиль, отличный от
того, к которому в банке привыкли.
А для этого пришлось в первую оче-
редь разворачивать себя…
БДМ:
Вообще-то вам не позавиду-
ешь — надо же было находить чёт-
кую мотивацию, которая побудила
бы людей воспринимать перемены
не в штыки, а продуктивно. Какие
слова вы для них находили?
Ничего не придумывала, говорила то,
что думала. Наш УРАЛСИБ — банк
с хорошей историей, с высоким авто-
ритетом, с определённой харизмой.
Но случилось то, что случилось. И те-
перь альтернатива простая: либо «за-
копать» банк под бременем проблем,
либо доказать всем и, конечно, себе
в первую очередь, что мы были и оста-
ёмся профессионалами. Не сочтите за
пафосность, но история дала нам этот
шанс, грех им не воспользоваться. Вот
примерно такие слова плюс конкрет-
ные задачи.
Как показала практика, посыл был
правильным — именно потому, что
в банке всегда была ставка на профес-
сионализм на всех уровнях. И людям
такая апелляция именно к их профес-
сиональным качествам, к самоува-
жению оказалась близка. Понимаете,
просто сменить место работы по тем
или иным причинам — дело житей-
ское, а вот превратиться в «сбитого
лётчика», потерять лицо — совсем
другое: психологический удар, спо-
собный искорёжить судьбу человека.
А тут мы предложили достойную аль-
тернативу — бороться и победить.
БДМ:
По вашим оценкам, такая пози-
ция сказалась не только на настрое-
нии, но и на реальном изменении
ситуации?
Несомненно. То, что мы проговарива-
ли на еженедельных совещаниях с ис-
полнительными директорами, затем
по цепочке передавалось на все уров-
ни — важно было дать ориентир, чёт-
кую перспективу, ясную цель. Хотя,
честно говоря, когда прорабатывали
бизнес-план развития банка (а мы его
успели обсудить и принять к концу
2015 года), были у нас и скептики, счи-
тавшие, что мы уж чересчур «замахи-
ваемся» — шутка ли, запланировали
выйти на операционную прибыль (да,
небольшую, но прибыль) уже до конца
2016 года.
Но я считаю, что цель и долж-
на быть трудной, достойной. Какой
смысл закладывать заведомо дости-
жимые, лёгкие ориентиры? Это как
минимум расхолаживает и превраща-
ет работу в рутину, лишая её творче-
ского начала. А без него куда же? Обя-
зательно нужен драйв, азарт.
БДМ:
Давайте уточним, от какой план-
ки вам предстояло подниматься? И
какую задачу поставили лично перед
вами и перед правлением?
Прежде всего, я не стала бы квали-
фицировать ситуацию 2015 года как
некое глубокое падение. Нет, бизнес
УРАЛСИБа был достаточно стаби-
лен, банк работал бесперебойно и ис-
полнял все договорные обязательства
перед клиентами. А вот с активны-
ми операциями было сложнее: наши
возможности кредитовать клиентов
были существенно ограничены, что,
разумеется, сдерживало развитие биз-
неса. Возможно, малому банку в таких
обстоятельствах легче было бы «вы-
крутиться», но при наших масштабах
бизнеса… Нажитые в 2008-м непро-
фильные активы вязали нас по рукам
и ногам. То есть активы как таковые
есть, но— со стопроцентным резерви-
рованием. Разумеется, всё это отраз-
илось и на выполнении обязательных
нормативов. И при общей стабильно-
сти бизнеса, при сохранении клиент-
ской базы банк оказался в сложном
положении, из которого уже не было
«терапевтического» выхода.
Вообще, если вы помните, то
в прессе появлялась оценка ситуации
с УРАЛСИБом, суть которой своди-
лась к тому, что возникшие проблемы
лежат за рамками собственно банков-
ского бизнеса. К ним привёл ряд не
очень продуманных стратегических
решений, в результате которых банк
стал стопроцентным, или около того,
владельцем лизингового и страхо-
вого бизнеса. Бизнесы эти для банка
не профильные и как активы — до-
вольно проблемные, и это сказалось,
когда экономику и банковский сектор
накрыла вторая кризисная волна: они
просто утянули банк вниз.
Посыл
был правильным — в банке всегда
была ставка на
профессионализм,
на всех уровнях
. И людям апелляция
к их профессиональным
качествам
,
к
самоуважению
оказалась близка