Упрощенная HTML-версия
58
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
ДЕКАБРЬ 2016
ИТОГИ И ПРОГНОЗЫ
Вот от этой точки нам и пришлось
подниматься, а задача стояла соот-
ветствующая — по мере возможно-
стей избавляться от непрофильных
активов и выходить на нормальные
показатели. «Заводы, дома, парохо-
ды» — это, конечно, имущество, но
монетизировать его весьма непросто,
чаще всего с большим дисконтом,
а что-то приходится и списывать как
безнадёжный актив. И конечно, нам
предстояло оптимизировать расходы
и привести их в соответствие с дохо-
дами. А уж программа-оптимум —
в кратчайшие сроки выйти на опера-
ционную прибыль.
БДМ:
И как скоро появились первые
позитивные результаты? Или об
этом ещё рано говорить?
Да нет, почему же рано…Первая при-
быль пошла уже по итогам первых
двух кварталов этого года, очень бы-
стро. Потому что перестали держать
«все яйца в одной корзине» и разби-
рались по отдельности с банком, ли-
зингом, страховой компанией — для
каждой структуры был разработан
свой план финансового оздоровле-
ния. И как только стали ясны ориен-
тиры, появились и результаты.
БДМ:
Если вспомнить, что о начале
санации УРАЛСИБа было объявле-
но 4 ноября 2015-го, то есть чуть
больше года назад, то скорость
восстановления действительно по-
разительная.
Тут два фактора. Во-первых, изна-
чально были понятны причины сло-
жившейся ситуации, о чём я только
что рассказала. А во-вторых, за дело
взялись сразу же после того, как
было объявлено о санации, букваль-
но на другой день. В таких вещах опе-
ративность дорогого стоит.
БДМ:
И на этом позитивном фоне вы
всё-таки покинули банк, которому
отдали немало лет жизни плюс по-
следний год, который, по-моему,
десяти стоит. Почему?
Потому что надо вовремя сказать
себе: ты сделала всё, что могла, вы-
полнила задачу, которую перед тобой
поставили. Надо уступить место тем,
кто совершит следующий шаг. Это
нормально, здесь нет никакой позы.
Я отдаю себе отчёт, что в моём созна-
нии всегда будет первенствовать тот,
«старый» банк, куда я когда-то при-
шла вместе с другими сотрудника-
ми Автобанка, присоединившегося
к УРАЛСИБу. И это неминуемо так
или иначе, явно или подспудно, бу-
дет сказываться на моём отношении
к «новому» банку, рождая психоло-
гический дискомфорт. Такая двой-
ственность — не по мне. Поэтому
пришлось принимать радикальное
решение — решительно перевернуть
эту страницу.
БДМ:
До сих пор мы с вами говорили
преимущественно о бизнесе, о за-
дачах, которые вы решали. А вот
чем этот год стал для вас: открыли
ли вы для себя что-то новое или,
может быть, что-то потеряли?
Нет, не потеряла, это точно. На лич-
ностном уровне для меня самыми
важными оказались два момента.
С одной стороны, в меня поверили,
посчитали, что я справлюсь со слож-
ной задачей, а доверие всегда «гре-
ет». С другой — сама по себе задача
стала для меня не столько вызовом,
сколько испытанием на прочность.
Вроде бы к тому времени у меня за
плечами было почти 25 лет банков-
ской карьеры, я прошла все её ступе-
ни. Но подобной задачи, разумеется,
никогда не было. Более того, могу
сказать, что в этот год мне пришлось
не только сконцентрировать весь
свой опыт, но и попытаться прыг-
нуть выше головы.
Так что этот год в личностном
плане стал для меня просто бесцен-
ным. Самым сложным было — не со-
гнуться, не сломаться под грузом
ответственности как перед акцио-
нером, так и — в первую очередь —
перед людьми и за людей. Нужно
понять, что за каждым из сотруд-
ников — его семья, какие-то обяза-
тельства, кредиты, ипотека. А время
сейчас тяжёлое, каково человеку
остаться без работы? В общем, экза-
мен оказался не столько даже «про-
изводственным», сколько человече-
ским, личностным.
БДМ:
Но ведь приходилось при-
нимать и так называемые непопу-
лярные решения? Слово «оптими-
зация» означает не что иное, как
сокращение расходов, в том числе
и на персонал…
Конечно, приходилось. И если на
уровне рядовых сотрудников основ-
ная работа была на нашей кадровой
службе, то менеджеры среднего
и высшего звена — это моя «епар-
хия». Да, это было нелегко, что
скрывать. Понятно, что в ходе раз-
говора надо было сохранять спо-
койствие и беспристрастность, но
по вечерам, дома, эмоции одолева-
ли — я ведь живой человек и не могу
не сопереживать тем, кто волею об-
стоятельств оказывается в сложной
ситуации.
Тут ещё была дополнительная
сложность. Процесс оптимизации
мы начали ещё за три года до смены
ключевого акционера, и за это время
сократили фонд оплаты труда на 35%,
а численность сотрудников банка —
на 28%. Это серьёзные цифры, и мно-
гим казалось, что тем и закончится.
Поэтому новый этап оптимизации
опять породил волну беспокойства,
а наша задача усложнилась, потому
что надо было работать очень тща-
тельно, порой «точечно», ставя во
Цель
и
должна
быть трудной, достойной —
какой смысл
закладывать
заведомо
достижимые
ориентиры?
Это расхолаживает и
превращает работу
в рутину
, лишая её творческого начала