Упрощенная HTML-версия
опережает. Скажем, в тех же американ-
ских банках горячая линия для мало-
го бизнеса часто работает до 9 вечера,
положить деньги на счета с помощью
карточки тоже нельзя, СМС с уведом-
лением приходят, только если ты до-
полнительно подключишь эту опцию.
А уровень мобильных приложений —
просто дно. Там до сих пор процветают
чековые книжки, о которых клиенты
многих наших банков, по-моему, про-
сто уже забыли. Можно продолжать
и продолжать…
БДМ:
Но у нашего малого бизнеса и без
банковского обслуживания хватает
проблем, разве не так?
А это ещё одна причина, по которой мы
решили запустить свой бизнес именно
в этой нише, — здесь хватало проб-
лем. Вот вы сказали о конкурентном
поле. Да, формально с малым бизнесом
работают практически все банки, но,
как правило, это для них — лишь не-
большая и не слишком важная часть
деятельности, проблемы которой от
банков далеки. К тому же многие из
них так и не определились, куда малый
бизнес отнести: к корпоративному сег-
менту или к розничному? Даже сами
департаменты «кочевали» из рознич-
ных подразделений в корпоративные
и обратно. Корни этой чехарды понять
нетрудно: индивидуальный предпри-
ниматель, по сути, такое же частное
лицо, как и «физик». Принципиальные
отличия можно понять, только углу-
бившись в тему. Но до этого руки не
доходят, и банк пытается применить те
же механизмы и продукты, что и в роз-
нице. И удивляется, когда это не полу-
чается.
Точно так же не получается пере-
нести на малый бизнес корпоративную
практику — ну не подходят для них
продукты и условия, которые вполне
устраивают их «старших братьев» —
средние и тем более крупные предпри-
ятия. Уже хотя бы потому, что в таких
компаниях продуктами пользуются не
собственники, а бухгалтеры, имеющие
соответствующие опыт и образование,
которого у мелкого предпринимате-
ля обычно нет. Строить же отдельную
бизнес-модель — с пониманием по-
требностей и особенностей этого весь-
ма специфического сегмента — в голо-
ву почти никому не приходило.
БДМ:
Может быть, ещё и потому, что
клиент этот особых доходов банку
не приносит?
Разумеется, в том числе и по этой при-
чине. На клиенте из сегмента среднего
бизнеса, не говоря уже о крупном, мож-
но зарабатывать сотни тысяч, миллио-
ны рублей: на сложных, структуриро-
ванных продуктах, на кредитовании.
А что такое доходы от небольшой
компании? В лучшем случае — от двух
до пяти тысяч в месяц, это максимум.
Значит, технологии обслуживания это-
го сегмента должны быть очень про-
двинутыми, резко снижающими за-
траты на работу с клиентом. Потому
что малый предприниматель — клиент
требовательный, зато тарифы для него
должны быть очень щадящими. Такая
вот нетривиальная задачка.
БДМ:
Судя по всему, ваша команда
как раз такие нетривиальные задачи
и любит. Тем не менее смущает мо-
мент, когда вы решили выйти на ры-
нок со своей идеей: самый разгар
кризиса…
Так этоже аксиома—с новым бизнесом
надо выходить именно на падающем
рынке, а лучше всего — в сáмой «яме».
И к тому времени, когда он начнёт под-
ниматься, будет пройден подготови-
тельный, самый сложный этап. Когда
рынок растёт, начинать гораздо труд-
нее. Конфигурация рынка изменилась.
Появились новые, высокотехнологич-
ные банки, которые работают с малым
бизнесом онлайн. А теперь, когда дру-
гие банки озадачились этой пробле-
мой, многие из них обращаются к нам
с просьбой помочь им сделать «модуль-
банк» (мы уже стали именем нарица-
тельным) и им кажется, будто для этого
нужно просто хороший интернет-банк.
Да, продвинутые технологии — это
очень важно, но лишь в том случае,
если уже продумана бизнес-модель
и правильно выбран момент. Но… как
раз момент-то и упущен. В течение тех
трёх лет, когда мы получали опыт, на-
бивали шишки и добивались качества,
коллеги часто выжидали. Возможно,
их успокаивала мысль, что малый биз-
нес будет пользоваться тем, что ему
предложат, — деваться-то некуда. Ока-
залось, есть куда — появились банки,
умеющие работать с такими клиентами
им на пользу и себе не в убыток.
И ещё один важный фактор — на-
личие осознанной стратегии.
БДМ:
Да вроде бы сейчас у каждой
компании есть соответствующий до-
кумент?
Я не о документе как таковом говорю,
а именно об осознанной стратегии,
в основу которой положено знание
и понимание рынка, где продумано
и просчитано место на нём и продви-
жение к этой цели. Между тем без
стратегии не выстроишь правильно ни
бизнес-модель, ни процессы, ни про-
дукты.
Кстати, приведу любопытный при-
мер из практики американских банков.
Как-то я увидел у своего знакомого, ра-
ботающего там в крупной IT-компании,
карту банка First Tech и спросил, поче-
му у него счёт именно в этом банке?
«Так этот банк специализируется на
айтишниках-мигрантах». Почувствуй-
те разницу: мы с вами говорим сейчас
о масштабных направлениях: рознич-
ный сегмент, корпоративный, малый
бизнес, средний. А тут банк жёстко
определил себе достаточно узкую, на
первый взгляд, нишу.
БДМ:
Положим, мигрантов в Штатах
много, и айтишников среди них хвата-
ет, но как заманить их именно в этот
банк?
В том-то и дело — прежде чем вы-
брать специализацию, в банке хорошо
изучили этот клиентский срез, выявив
его типичные проблемы, главная из
которых — отсутствие какой-либо
кредитной истории. А это значит,
что мигранту не светит ни кредит, ни
ипотека — с одной стороны. С другой
же — специалист этого профиля, как
правило, работает в хорошей ком-
пании, с очень неплохой зарплатой
МАЙ 2017
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
25
БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК