Упрощенная HTML-версия
Бизнес как система должен по-
луавтономно создавать именно
ценность для клиентов и конечных
покупателей, иначе машина будет
работать вхолостую, хотя внешне всё
будет выглядеть, как рой пчёл.
Основная проблема компаний
в том, что ценность создаёт кто-то
один или несколько людей, и на них
всё держится. Как раз это бизнес-
системой и не является. В компании
может трудиться несколько тысяч
человек, при этом всё держится толь-
ко на маленькой (никому или почти
никому не известной) договорённо-
сти или отношениях, без которых
тысяче человек будет просто нечего
делать в компании. Наш частый слу-
чай — бизнес, управляемый только
одним человеком (one man show).
По привычке акционер продолжает
«рулить» компанией так, как он ру-
лил ею 20 лет назад, когда её только
создал и когда там работало несколь-
ко человек. Спустя два десятилетия
в компании работает тысяча человек,
но, даже несмотря на совет директо-
ров и топ-менеджмент, все решения,
включая операционные, остаются
за одним человеком. Стоит ли удив-
ляться, что акционер с годами пере-
стаёт один справляться и начинает
делать ошибку за ошибкой, сам того
не понимая?
Ещё один вариант — бизнес-
группы друзей-партнёров. Два–че-
тыре акционера, по факту являю-
щихся реальным топ-менеджментом
компании с чётко распределёнными
среди них ролями, даже при наличии
формального топ-менеджмента ком-
пании, который не принимает или не
может принять решения без группы
псевдо-просто-акционеров. Если
наложить это на сложные, но неиз-
вестные банкам ситуации, в которых
компании обращаются в банки, то
часто увидим два шаблона: «Бизнес
vs Создание бизнеса с нуля» и «Биз-
нес vs Бизнес умер давно, а я только
заметил».
Первый случай характеризует-
ся следующим: в бизнесе уже нет
уникальности; продукция почти не
имеет ценности; брендов сильных
нет; старая бизнес-модель умерла;
команда не может создать ниче-
го ценного; бизнес исчерпал себя
в общем; в модернизацию бизнеса
давно не инвестировали; новые про-
дукты давно не запускали; денег на
развитие нет; необходимо развивать
новую продуктовую категорию или
услугу. Это означает, что человек
хочет… создать бизнес с нуля. Веро-
ятность успеха таких мероприятий
часто под большим вопросом.
Второй случай: когда-то давно
бизнес был очень успешным или
даже номером один; акционер живёт
прошлым; акционер живёт другим
бизнесом или другой жизнью и ча-
сто в другой стране; бизнес-модель
ещё жива; бренды уже так себе; ак-
ционер принимает хаотичное уча-
стие в бизнесе («наскок Чапаева»);
в команде давно «брожение коллек-
тива»; полезных людей почти нет;
бизнес-процессы поставлены слабо;
в компании — воровство и «освое-
ние бюджета» в разных формах;
энергии акционера на «подвиги» уже
нет. Восстановление тут очень дол-
гое и мучительное и требует боль-
ших вложений. Вероятность успеха
под большим вопросом. Вникнуть
во всё это может только специалист,
человек из реального сектора. Пере-
ходя к ситуации на рынке, мы видим
следующее.
•
Дистрибьюторский бизнес —
почти мёртв в его прежнем виде.
•
Легальный водочный рынок —
в среднем и ниже среднего сег-
ментах почти монополизирован.
•
Молочная отрасль — в регионах
без субсидий почти мертва (сред-
ние и локальные заводы).
•
Мясная отрасль — в регионах без
субсидий почти мертва.
•
Подсолнечное масло — падение
цен в мире и избыток мощностей
в России.
•
Маргарин — низкая маржиналь-
ность.
•
Duty Free бизнес — почти мёртв
для маленьких, средних и ча-
сто просто не международных
компаний; рост концессии
(арендный платёж / выручка)
с 5–10 до 35–40%.
•
Автодилеры — общее падение
продаж и падение дохода с прода-
жи новых машин с 7–12 до 3–5%,
а также изменение бизнес-модели
(неспособность конкурировать
с автомастерскими в части кузов-
ного и слесарного ремонта).
•
Строительный бизнес — переход
к своим деньгам.
•
Сети — вероятно заметное паде-
ние дохода (новый закон 2017 года
о торговле).
•
Туристический бизнес — само-
стоятельное бронирование, фор-
мирование новых, более эффек-
тивных бизнес-моделей. При этом
заметная часть компаний может
прекратить существование в том
виде, в котором они есть сейчас,
на горизонте от года до трёх лет.
Кто-то может сказать, что идёт
консолидация и уход с рынка неэф-
фективных игроков, но это далеко
не так. Формируются новые бизнес-
модели на ближайшее десятилетие.
Приведённые факты и выводы
не претендуют на абсолютную ис-
тину и являются мнением автора, но
показали свою высокую эффектив-
ность в самых разных ситуациях за-
ёмщиков.
Пока банки будут жить в своём
мире — они будут похожи на рыца-
рей с деревянными мечами. Те, кто
сможет понять иллюзорность свое-
го мира в складывающихся реалиях
и начать строить бизнес от рынка
и заёмщика, смогут получить кон-
курентное преимущество. Ожидать,
что акционеры или зампреды банков
смогут уловить главные риски, не
стоит. Далеко не всегда они их сами
видят. Для этого надо «разбавлять
кровь» людьми из реального сектора
экономики и активно сотрудничать
со специалистами по проведению
изменений и созданию адекватной
системы оценки кредитных рисков
корпоративных заёмщиков.
Finversia.ru
36
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
ИЮНЬ–ИЮЛЬ 2017
БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК