Упрощенная HTML-версия
банкиры должны иметь больший
опыт работы в реальном секторе, но
они его не имеют. Банковскиймир по-
менялся сильно, и дальше будет ещё
быстрее и сильнее меняться. По сути,
остаются технологичные площадки,
способные приносить больший ко-
миссионный доход, и способность
организации реально качественно
работать с корпоративным заёмщи-
ком и верно оценивать его кредитные
риски на каждом этапе.
Если по части технологии это по-
лучится далеко не у всех банков, то
по части оценки кредитных рисков
шансов заметно больше, если начать
уже сейчас ставить систему. Систе-
ма должна включать в себя и раннее
предупреждение о возникновении
кредитных рисков, чего по факту поч-
ти никогда не происходит, несмотря
на кучу регламентов и процедур. Кто
из банкиров, например, знает, какая
бизнес-модель работает в сельскохо-
зяйственном секторе? Скажем, сколь-
ко должно быть коров, чтобы бизнес
мог быть прибыльным и относитель-
но устойчивым в среднесрочном пла-
не? Как банку понять, какой завод
хороший, а какой нет? Как понять,
какой должна быть зона приёмки
молока на заводе, а какой не должна
быть? Какой завод имеет потенциал
роста, а какой нет и в чём этот по-
тенциал, если он есть? Иначе можно
выдавать активно кредиты тем, кто
работает на сухом молоке, не име-
ет сильных брендов, делает частные
марки для сетей, пытаясь заработать
копейку на этом, и зависит от одного
или двух клиентов, которые в любой
момент могут сменить его на другого
поставщика. Да и само производство
может быть кучей разношёрстного
работающего металлолома.
Кто-то может сказать, что так
вообще никому выдавать кредиты
нельзя, однако такое суждение бу-
дет неверным. Задача банка, кото-
рый хочет продолжать развиваться
или хотя бы не падать, в том, чтобы
в прямом смысле помогать корпора-
тивному заёмщику лучше опреде-
лять факторы успеха или неуспеха.
Модель работы по принципу «идите
к нам — мы дадим кредит дороже, но
дадим» — она смертоносная. Банку
надо для начала создавать дополни-
тельную ценность для клиентов. Все
об этом говорят, но этого не проис-
ходит. Большинство корпоративных
заёмщиков сами не знают, что есть
успех или неуспех. К сожалению,
это именно так. Как же такое может
быть?
Очень просто. В 1990-х «залезали
в нужные места и забирали», в нуле-
вых всё росло, потому что рынок рос
на нефти, а сейчас всё падает, и толь-
ко сейчас можно понять, кто «вошёл
в воду без трусов», как сказал Уоррен
Баффет.
Слова «стратегия» или «панель
управления» по ценности у многих
компаний ассоциируются с непо-
нятными бумажками или книжками,
с которыми они не знают, что делать.
Большинство акционеров компаний
продолжают жить только интуицией
из прошлого, хотя рынок уже пере-
шёл к другой, более профессиональ-
ной стадии развития. Какой процент
компаний из малого, среднего и часто
даже крупного бизнеса имеет понят-
ное, детальное, качественное иссле-
дование рынка по сегментам и кли-
ентам? Единицы. Те, кто думает, что
оно у них есть, в большинстве случаев
ошибаются. Стоит ли удивляться, что
кредитные деньги «проедаются на
раз». В банках должны быть в боль-
шом количестве люди, понимающие
реальный сектор экономики и рука-
ми делавшие бизнес или им руково-
дившие. Продолжать жить в «мисти-
ческом» банковском мире с большим
количеством потайных комнат боль-
ше, скорее всего, не получится.
Что же происходит в банках? По-
смотрите, как идёт набор сотруд-
ников. Обязательным условием для
95% банков является большой опыт
работы в банковском секторе. Соб-
ственно, банки набирают себе таких
же, как они, — тех, кто в хорошем
смысле «сосну от дуба» не отличит
в реальном секторе экономики, зато
знает все банковские процессы на
зубок. Стоит ли удивляться, куда
катятся банки, особенно на падаю-
щем рынке? Это как «бесконтакт-
ный боец», который в какой-то мо-
мент слишком долго варился в своём
стиле и подумал, что он настолько
непобедимый, что может выйти за
рамки своего стиля и пойти в вось-
миугольник. Сколько бы он «в клет-
ке» не повторял мантру своего стиля
и громко кричал ритуалы V века до
н. э., шансов у него никаких нет и его
вырубят в первые секунды реально-
го боя. Чтобы знать, как работать
с реальным сектором, надо быть из
реального сектора, а не вокруг него,
и никак иначе.
Все эти проблемы только начали
вылезать после десятилетия роста
рынка. Десятилетиями «бить гру-
шу», так и не приняв участия в на-
стоящих боях, пользы не даст. Так
и банки думают, что всё знают про
своих корпоративных заёмщиков,
а по факту ничего они про их бизнес
не знают. Я в прямом смысле видел
более тысячи таких случаев. Частич-
но поэтому так сильно удивляются
кредитные менеджеры, когда «внеш-
не хороший» корпоративный заём-
щик «вдруг» приходит и объявляет,
что больше он платить не может —
ни проценты, ни тело долга. «Ну как
же так? — удивляются кредитные
менеджеры. — Вы же всегда плати-
ли исправно!» И эта картина маслом
происходит постоянно.
Если сделать срез компаний рос-
сийского рынка, то, по моему мне-
нию, основанному на анализе более
тысячи реальных компаний малого
и среднего бизнеса, ситуация выгля-
дит следующим образом:
бизнес как
система
(самоуправляемая, полуав-
тономная, создающая ценность для
клиентов и потребителей) строится
«каторжным» трудом от 5 до 10 лет
минимум. В большинстве случаев за
бизнес-систему принимают большое
количество процедур, регламентов
и бумаг для сотен и тысяч сотрудни-
ков, а также сложную организацион-
ную структуру с ещё более сложной
системой KPI.
ИЮНЬ–ИЮЛЬ 2017
БАНКИ И ДЕЛОВОЙ МИР
35
БИЗНЕС ИЗ ПЕРВЫХ РУК