Finversia-TV
×

Виктория Кандаурова: «Когда работа – без границ» A A= A+

Когда я впервые познакомилась с операционным директором одного из банков, то задала естественный вопрос: а за что он отвечает? После паузы последовал ответ: «За всё!». И, пожалуй, здесь совсем немного преувеличения, потому что трудно даже перечислить все направления, за которые операционный директор несёт ответственность. Виктория Кандаурова стала операционным директором Экспобанка лишь полтора года назад, хотя до того проработала в банковской сфере больше полутора десятка лет. Как складывалась карьера в новой должности, что стало самым трудным и что особенно увлекло? Об этом и многом другом – наша беседа.

– Виктория, хотелось бы начать с вопроса столь же общего, сколь и конкретного. Понятно, что одинаковых банков в природе не бывает, так чем же, по вашему мнению, отличается от остальных Экспобанк?

– Знаете, на самом деле мне, наверное, нетрудно будет ответить на этот вопрос, потому что к команде Экспобанка я присоединилась полтора года назад, но за плечами – пятнадцать лет в иностранном банке, так что есть, с чем сравнивать. Кстати, именно этот опыт работы породил во мне некоторые сомнения: а смогу ли я вписаться в коллектив российского банка, акционеру которого перешла «дочка» Royal Bank of Scotland ? Потому что, как ни смотри, но есть разница в подходах, в традициях, если хотите, даже в менталитете. Примерно с таким настроением я шла на собеседование. Но в ходе интервью, уже из самих вопросов, стало понятно, что и люди, которые их задают, и цели, и направление, в котором собираются двигаться, – всё полностью соответствует моему мироощущению. Понимание оказалось взаимным, и начался новый этап моей банковской карьеры – в новом для меня банке.

Если же говорить об отличии Экспобанка от других, то, как мне кажется, главное – не только то, что он растёт за счёт M&A, сколько  то, что с каждой новой сделкой банк открывает для себя новые горизонты, растёт, осваивая очередные пространства и ниши. Точнее сказать, в каждом вновь возникшем моменте банк старается найти для себя нечто максимально логичное. И использовать это для развития.

Второй момент проявился, собственно, в ходе присоединения RBS – надо было видеть пришедшую в банк команду: как опять же логично выстроили они работу, как оценивали структуру, продукты, IT–программы, клиентов. То же самое можно сказать и о том, как выстраивались коммуникации, как проходили встречи и собеседования – право, было чему поучиться.

– Вам сразу же предложили позицию операционного директора?

– Да, и это стало для меня и неожиданностью, и своего рода вызовом, потому что в RBS я была финансовым директором – это совсем иной пласт работы. Но, видимо, характер Экспобанка оказался заразительным, да и я сама люблю решать трудные задачки. Кроме того, я осознавала, что и прежний банковский опыт мне очень пригодится – скажем, в работе с теми же зарубежными партнёрскими банками в Чехии и Сербии. Но сам по себе подход импонировал: вот так взять и поставить человека на совершенно новую для него позицию, поместить в другую среду и побудить его не только использовать имеющийся опыт, но и проявить свой потенциал. Это о многом говорит: ведь если в банке не боятся нестандартных решений, значит, у него есть будущее.

– Я вижу здесь и другую сторону: такое доверие может исходить лишь от команды, которая уверена в себе. И поэтому не боится нестандартных подходов, даже ищет их.

– Пожалуй, да, тем более что мой пример не единичен. Те, с кем вместе мы перешли из RBS в Экспобанк, точно так же чувствуют себя в зоне комфорта, какую бы должность они ни занимали. И если продолжить разговор об отличиях банка, то одним из его преимуществ я  считаю возможность (и условия – это важно) внутреннего роста для любого участника команды.

– Это, конечно, здорово, но легко ли уже сложившемуся, опытному специалисту вот так, с места в карьер, перестраиваться на другие рельсы? Тем более на позицию операционного директора, который, как говорится, «отвечает за всё». Для вас, Виктория, что оказалось самым трудным в новой должности?

– Я по натуре оптимист, и любую, даже самую сложную ситуацию пытаюсь перевернуть, разложить на простые составляющие, с которыми управиться легче. Поэтому самым сложным было разобраться в той лавине новой и очень разнородной информации, которая на меня обрушилась. И в первую очередь как–то её структурировать. Мне всегда казалось, что моя прежняя работа финансовым директором – очень непростая, важная, интересная и вообще – главная. Постоянные контакты с финансистами, аудиторами, рейтинговыми агентствами – ну куда уж круче и разнообразнее?

И только став сама операционным директором, я поняла, что, похоже, сложнее работы в банке и нет. Прежде всего, потому, что она поистине безгранична – да, приходится отвечать почти за всё, и не проходит дня, чтобы где–то не возникла ситуация, которую можно было бы назвать нештатной и которую надо срочно «разрулить». Вышел из строя компьютер, сбой в телефонии, сотрудник call–центра что–то не так ответил – да невозможно перечислить не то что всё, а даже десятую долю повседневных забот операционного директора. И от того, как оперативно и точно эти мелкие, средние и крупные задачи решаются, зависит бизнес банка.

– Эта бесконечная чехарда задач не приводит порой в отчаяние?

– Представьте себе, нет. Наоборот, интересно – каждый день что–то новенькое: только одну проблему решили, как тебя накрывает следующей волной. Другое дело, что все задачи, сколько бы их ни возникало, имеют решение. То есть результат твоих усилий нагляден.

– При такой специфике, помимо прочих талантов, операционному директору надо иметь крепкие нервы и быструю реакцию?

– Это не помешает: жить не скучно, но особо переживать, поддаваться эмоциям – некогда.   И всё–таки главное здесь – держать в голове всю структуру в целом, разбираться в ней и… не лезть без крайней нужды в конкретные задачи. Есть такое понятие – делегировать ответственность. Так вот, операционному директору этим умением надо овладевать в первую очередь. Когда есть команда, где каждый – на своём месте, структура начинает «дышать». И тут уж остаётся наладить коммуникации и понять, что и кому именно можно и нужно поручить. Чтобы дело было уж точно сделано. Причём сделано хорошо.

– Что значит – наладить коммуникации? У кого–то высокое чувство ответственности, другого можно убедить, а третьего – разве что заставить…

– На самом деле, нужно просто рассказать, как ты лично понимаешь командную работу. Чтобы люди осознали: все мы – в одной лодке, и не бывает работы, более важной или менее значимой для общего дела. Может быть, звучит банально, но так оно и есть. С такого понимания и начинается команда. И когда возникает нештатная ситуация, надо не искать виноватого, а сразу решать проблему. Разбор полётов можно отложить на потом. А для меня как руководителя очень важно быть уверенной в том, что реакция последует буквально молниеносно.

– Но ведь это и от вас требует достаточно глубокого понимания проблематики. Дело не только в том, чтобы изучить «свои» департаменты, где в каждом – своя специфика. Но вот вроде бы бизнес–процессы – не ваша епархия, но как без их знания курировать ту же IT–службу?

– Так поэтому я и говорила о том, что самым сложным было справиться с огромным массивом информации, потому что в банке (как, впрочем, и в любой компании) всё взаимосвязано. И, в общем–то, прежний опыт работы надо было порядком перелопатить. У финансового директора достаточно ограниченный круг деловых контактов и строго определённые задачи. Центр же принятия решений всегда, что называется, у тебя в голове. Нынешняя моя сфера – это переплетение разных задач и интересов, порой очень удалённых друг от друга. Если нет базового, фундаментального знания, в такой паутине недолго и потеряться.

Но я уже говорила о том, что операционному директору нежелательно влезать в какие–то конкретные задачи. Надо видеть структуру чуть издали, как бы со стороны – иначе утонешь в мелочах. И надо научиться этой структурой управлять. Это не значит, будто я руковожу «из кабинета» – нет, я много общаюсь и знаю по имени каждого из тех трёхсот человек, что входят в подразделения, которые курирую. И все они знают, что ко мне можно зайти: посоветоваться, спросить о чём–то. Мне такой стиль работы близок…

– Этот стиль как–то связан с вашим опытом работы в иностранном банке?

– Несомненно. В нашей банковской сфере больше регламентации в отношениях, там они проще: все по именам, на приём записываться не нужно. Субординация, конечно, есть, но разумная и касается она чисто деловых ситуаций, на характере общения не сказывается. И любой сотрудник волен, минуя своего непосредственного начальника, придти со своим вопросом к руководителю любого ранга, никого это не раздражает.

– Здесь есть и ещё один нюанс: оба собеседника должна быть уверены в том, что на заданный вопрос последует внятный ответ. И это возвращает нас к специфике вашей работы, где хочешь – не хочешь, а надо «объять необъятное». Скажите, как удаётся вам держать такую специальную сферу, как IT? Обычно в правлении банка её курирует так называемый «технарь», но это не о вас, как я понимаю?

– Тем не менее, в основах и структуре IT пришлось в своё время разбираться, так что в Экспобанке я начинала не с нуля. Да мне кажется, что сегодня никто из топов просто не имеет права быть безграмотным в информационных технологиях – на них завязана вся работа банка. Но это к слову. А в моей ситуации в первую очередь необходимо было тщательно разобраться в IT–инфраструктуре банка и наладить отношения с поставщиками, за что я и взялась. Задачу облегчало то, что мы работаем на аутсорсинге (кстати, ещё одно принципиальное отличие нашего банка от большинства других), и основной наш партнёр – группа компаний ЦФТ. Так что командировка в Новосибирск была одной из первых. С тех пор прошло время, прежний пятилетний контракт завершился, в прошлом году мы открыли новую «пятилетку». Мне нравится работать с ЦФТ: мы часто встречаемся, обмениваемся идеями и новостями, обсуждаем новые тенденции и проекты. Короче говоря, настоящее партнёрство.

– А за кем инициатива во внедрении каких–то инноваций: за разработчиком или за банком?

– Наверное, поровну. С одной стороны, если у ЦФТ появляется какой–то новый продукт, нам его предлагают попробовать. С другой, если у нас возникла какая–то идея, требующая нового подхода, специального проекта, компания идёт нам навстречу. Более того, порой мы выступаем в качестве своего рода экспериментальной площадки, и только после того, как мы опробуем продукт, ЦФТ предлагает его рынку. Согласитесь, это высокая степень взаимного доверия.

– Хотелось бы понять, почему большинство банков всё–таки неохотно идёт на аутсорсинг в сфере IT, и почему Экспобанк предпочёл именно эту модель?

– Как–то на одном форуме я выступала как раз по этому поводу и на себе ощутила скепсис многих коллег. Из вопросов ясно было, что скепсис этот связан с недоверием. И ещё с привычкой к «самопискам» – тут вроде бы сам себе хозяин, какой софт захотел, такой и написал. Не получилось? Ну, поправим или вообще напишем новую программу.

На мой взгляд, такой подход как минимум нерационален. Всё–таки каждый должен заниматься своим делом: банк – банковским бизнесом, разработчик – программным обеспечением. На собственном опыте убедилась, что аутсорсинг – гораздо более эффективная модель организации IT. Если, конечно, правильно выбрать партнёра, выстроить работу с ним и, как говорится, точно выдать техническое задание. Полагаю, именно исходя из этой логики, Экспобанк в своё время и предпочёл работать с профессионалами, а не плодить заведомо ущербные (с сожалению, так чаще всего и бывает) продукты in house.

И ещё одна особенность: для нас, как для банка, нацеленного на M&A, очень важно, чтобы IT–интеграция проходила без сучка и задоринки. У нас в договоре с ЦФТ строго прописано, что компания несёт ответственность за то, чтобы «ко дню Х» эта интеграция была полностью завершена, независимо от того, какая платформа или АБС стоит у присоединяемого банка.

– Иными словами, как только сделка одобрена, вы предлагаете разработчику комплекс бизнес–задач, которые они должны перевести в IT–форматы, и он тут же начинает готовить интеграцию?

– Именно так, и здесь инициатива (если вспомнить один из ваших вопросов) исходит от нас. Другое дело, что в процессе подготовки могут возникнуть обсуждения и корректировки, так чаще всего и случается. Но надо понимать, что компания хорошо знает наш банк, у нас стоит его оборудование. Собственно, можно сказать, что мы просто «нырнули» в ЦФТ: и АБС, и процессинг, и платёжные сервисы, и мобильные приложения – всё это от одного проверенного партнёра, и нас такая ситуация вполне устраивает. В качестве недостатка можно было бы называть время (нам же всё это хочется получить побыстрее), но он с лихвой компенсируется качеством. То есть если на определённый день назначено обновление, то оно будет точно в этот день, и никаких эксцессов в связи с этим в системе не произойдёт. Для банка такая надёжность очень важна.

– Да, судя по нашему разговору, вы действительно освоили специфику своей работы, хотя можно только догадываться, сколько времени и сил она занимает. Хватает их на что–нибудь, помимо работы? Или, как у многих современных топов, работа – это и есть жизнь?

– Думаю, абсолютно неправильная позиция. Работа – очень важная часть жизни, но замыкаться на ней нельзя, это – тупиковый путь, который ведёт к профессиональному выгоранию. Поэтому я стараюсь жить, так сказать, нормальной жизнью. Чтобы хватало времени и на детей (а их у меня двое, и оба дошкольники), и на спорт – в разумных пределах и на какие–то увлечения. Из нереализованных мечтаний – желание учиться музыке. Даже начала заниматься, но потом пришлось прерваться – категорически не хватает времени.

Но, поскольку, я, как уже и говорила, оптимист по натуре, думаю, что и эта мечта когда–то сбудется. В конце концов, всё – в наших силах.

  • Людмила Коваленко
  • "БДМ. Банки и деловой мир"

Finversia-TV

Горячая цифра