Сколько стоит проигранная заявка: как установить бюджет участия в закупках

Компания подала заявку, проиграла закупку и перешла к следующей. Сколько стоила эта попытка? Чтобы ответить, придётся собрать расходы на работу тендерного специалиста, технического отдела, юриста и внешних исполнителей. Они проходят по разным статьям, поэтому в отчёте можно увидеть сравнительно скромную сумму прямых выплат. Затраченное сотрудниками время при этом легко упустить.

Я работаю в закупках с 2013 года, со стороны заказчика и поставщика. При планировании расходов предлагаю сразу учитывать, что часть заявок не принесёт контракта. Компания оплатит подготовку каждой из них. Эти деньги нужно видеть, когда руководитель решает, сколько ещё попыток он готов профинансировать.

Что считать расходами на заявку

Чтобы оценить расходы на получение заказов, учитывают труд специалистов, внешние услуги по конкретной процедуре и обоснованную долю общих затрат тендерного направления. Но для решения о следующей заявке нужен ещё один расчёт: сколько денег и времени компания пока не потратила и может сохранить, если откажется от подготовки.

Разница существенная. Зарплата штатного сотрудника в текущем месяце не исчезнет после отказа от одной заявки. Но занятые им часы ограничивают число других задач. Поэтому в отчёте время следует учитывать, а при выборе следующей закупки – смотреть и на реальные дополнительные выплаты, и на дефицит рабочего ресурса. Если сотрудник перегружен, новая заявка может вытеснить более перспективную работу даже без дополнительных выплат.

Посчитаем на условном примере. На подготовку одной заявки тендерный специалист тратит восемь часов при внутренней стоимости часа 1 200 рублей. Технический специалист – три часа по 1 800 рублей. Юрист – два часа по 1 500 рублей. Получается 9 600 + 5 400 + 3 000 = 18 000 рублей трудозатрат. Ещё 6 000 рублей составляют внешние расходы, относимые именно к этой заявке. Итого – 24 000 рублей.

Внутренняя стоимость часа – оценка занятого ресурса. Организация сама определяет состав этой величины: включённые в неё общие расходы повторно учитывать нельзя. Затраты времени лучше оценивать по нескольким реально выполненным работам, а затем уточнять.

Стоимость создания многократно используемых документов распределяют между заявками. Их адаптацию учитывают отдельно: актуализация и проверка применимости требуют времени.

Сколько стоят заявки без результата

Продолжим условный пример. Компания подготовила двадцать сопоставимых заявок стоимостью по 24 000 рублей. По завершённым процедурам получены 3 контракта. Общие расходы на подготовку составили 480 000 рублей. На 17 заявок без контракта пришлось 408 000 рублей, на 3 успешные – 72 000 рублей.

Если разделить расходы всей группы на число полученных контрактов, стоимость привлечения одного контракта составит 160 000 рублей. Из них 24 000 рублей относятся к его собственной заявке, ещё 136 000 рублей – распределённая стоимость неудачных попыток. Так руководитель может оценить расходы на получение заказов в целом. В учёте затрат каждой процедуры при этом остаются её собственные расходы.

Ответ «одна заявка стоит 24 тысячи» ещё не объясняет, сколько денег приходится тратить на получение заказа. В нашем примере эта сумма существенно больше. При этом доля успеха три из двадцати описывает только эту условную группу. Она не доказывает, что любая следующая заявка имеет вероятность успеха ровно 15%.

Если часть результатов группы ещё неизвестна, показатель стоимости привлечения будет предварительным. Отмену процедуры, отклонение заявки и конкурентный проигрыш учитывают раздельно: причины расходов и возможности их сокращения различаются.

Как назначить предел расходов до начала работы

Для расчёта бюджета нужно оценить, сколько потенциальный контракт принесёт после расходов на исполнение и каковы шансы его получить. Оставшуюся сумму будем называть вкладом. Расходы на получение контракта и общие постоянные затраты компании из неё пока не вычтены, поэтому считать её чистой прибылью нельзя.

В простой модели обозначим вклад через V, вероятность получения контракта через p, а затраты на заявку через C. Тогда ожидаемый результат участия до общих постоянных расходов равен p × V − C. Модель предполагает, что C расходуется независимо от исхода, а V уже учитывает ожидаемые условия исполнения. Если расходы различаются по этапам и исходам, для них потребуется отдельный расчёт, а не подстановка всей суммы в одну строку.

Пусть в нашем условном примере V составляет 240 000 рублей, p – 15%, C – 24 000 рублей. Ожидаемый вклад с учётом вероятности равен 36 000 рублей, ожидаемый результат участия – 12 000 рублей. Нулевая граница для C в этой модели равна 36 000 рублей. Но тратить весь ожидаемый вклад на подготовку означало бы не оставить ничего для общих расходов и желаемого результата.

Руководитель может заранее определить, какой минимальный ожидаемый остаток его устраивает. Обозначим его H. Тогда предел затрат на заявку составит p × V − H. При H = 12 000 рублей предельный бюджет в примере равен 24 000 рублей. Если подготовка требует 30 000 рублей, она уже не соответствует выбранному ориентиру. Тогда нужно выяснить, можно ли сократить подготовку, насколько надёжны исходные оценки и стоит ли вообще участвовать.

Для дополнительной заявки учитывают устранимые расходы и дефицит времени команды. Для оценки всего направления отдельно проверяют покрытие постоянных затрат: положительная оценка одной заявки ещё не означает окупаемости подразделения.

Откуда взять оценку шансов

Сложнее всего в этом расчёте оценить вероятность успеха. Процент, выбранный под желаемый ответ, лишает расчёт смысла. Для начала стоит отобрать из истории участия сопоставимые закупки: по предмету, сложности подготовки, конкурентным условиям и соответствию компании требованиям. Общая доля побед, в которую попали и простые поставки, и сложные работы, может мало сказать о новой заявке.

Если наблюдений мало, лучше посчитать несколько вариантов. Для V = 240 000 рублей и C = 24 000 рублей вероятность 8% даёт ожидаемый результат минус 4 800 рублей, 15 процентов – плюс 12 000 рублей, 25% – плюс 36 000 рублей. Так видно, насколько решение зависит от предполагаемых шансов.

Если бюджет оправдывается только при оптимистичном сценарии, нужно проверить определяющее его предположение: например, ещё не подтверждённые условия поставки. На такую проверку выделяют ограниченный бюджет, прежде чем оплачивать полную подготовку.

Когда уже потраченные деньги мешают остановиться

Предположим, до подачи заявки компания израсходовала 6 000 рублей из плановых 24 000. После первичного анализа появились сведения, из-за которых оценка вероятности снизилась до 6%. Вклад V остаётся равным 240 000 рублей, а для завершения подготовки нужны ещё 18 000 рублей. Ожидаемый вклад теперь составляет 14 400 рублей. Он меньше оставшихся затрат на 3 600 рублей.

При этих предположениях, если других обоснованных выгод нет, подготовку лучше остановить. Уже потраченные 6 000 рублей не вернутся ни при остановке, ни от самого факта подачи. Они останутся в отчёте по направлению, но не должны превращаться в аргумент «раз начали, надо закончить». Теперь важно сравнить то, что компания ещё потратит и может получить.

Речь здесь о внутреннем решении до подачи заявки, пока компания может прекратить подготовку без дополнительных обязательств. Возможность дальнейших действий после подачи оценивается отдельно по правилам конкретной процедуры. Экономическая формула сама по себе не даёт оснований игнорировать принятые обязательства.

Что руководителю смотреть в отчёте

По каждой закупке фиксируют план расходов, потраченный ресурс, решение о продолжении и исход. При отказе указывают причину остановки. Остаток планового бюджета нельзя автоматически записывать в доказанную «экономию»: эти расходы могли и не состояться.

В отчёте нужны стоимость подготовки, расходы на заявки без контракта и стоимость привлечения контракта по сопоставимой группе. Причины неудач объяснят, что менять: качество документов, отбор закупок или условия участия.

Если оценивать команду прежде всего по количеству заявок, у неё появится причина доводить до подачи даже невыгодное участие. Руководителю стоит смотреть, как специалисты отбирают закупки, соблюдают бюджет и разбирают результаты. Решение отказаться от подготовки тоже заслуживает внимания: оно должно опираться на расчёт и оставлять компании время и деньги для следующей заявки.