«Золотой стандарт» поддержки IT-инфраструктуры в банковском секторе A− A= A+
Юрий ГРИБАНОВ
Руководитель компании «ЮНИТ-Оргтехника»
Очевидно, что в текущей политической и финансово-экономической ситуации количество игроков банковского сектора сокращается с каждым днём. И сильнейшие из оставшихся будут полностью выводить непрофильные функции, фокусируясь на своих ключевых компетенциях. Это следствие двух неизбежных мировых тенденций — глобализации и аутсорсинга.
Глобализация — это объективный процесс объединения производительных сил, выраженный в растущем влиянии транснациональных корпораций (ТНК), которые становятся движущей силой и определяющим фактором в мировой экономике. Что же касается аутсорсинга, это производная от первой мировой тенденции.
Здесь хочется провести яркую аналогию: глобализация — это цунами, которое сметает на своём пути всё, и выживут и станут успешными только те компании банковского сектора, которые удержатся на гребне этой волны. А сделать это можно как раз с помощью аутсорсинга, который выступает в качестве некоего паруса, способного вынести компанию на новые высоты, путем выведения непрофильных функций и концентрации бизнеса на его ключевых компетенциях.
На основе анализа этих тенденций и собственного многолетнего опыта ЮНИТ-Оргтехника создала Стандарт IT-поддержки в банковской сфере — инструмент, который призван решить проблему построения эффективной системы IT-поддержки в банковском секторе.
Для того чтобы привести функции IT-поддержки компании к максимально эффективному состоянию, необходимым этапом должна стать оценка текущей ситуации при помощи ряда специальных критериев.
Как можно увидеть ниже, все критерии достаточно конкретны и нацелены на получение абсолютных и относительных показателей, с помощью которых и можно произвести объективную оценку текущего состояния IT‑поддержки.
Независимо от того, выполняет ли функции поддержки IT‑инфраструктуры собственная служба или поставщик IT‑услуг, начать оценку эффективности текущей схемы поддержки IT-функций следует с того, что задать ответственному лицу следующие вопросы:
Бюджет на IT-инфраструктуру с разбивкой на год/месяц.
Стоимость сервиса IT‑инфраструктуры в разрезе на единицу АРМ / напечатанную страницу / сервер / порт СКС / банкомат и т.д.
Сроки и стоимость развёртывания IT-инфраструктуры одного офиса/отделения.
Есть ли стандарты IT-сервиса?
Каким образом производится учёт и контроль заявок? Ведётся ли статистика по заявкам?
Насколько формализовано взаимодействие с внутренним/внешним подразделением, осуществляющим IT‑поддержку?
Регламентные сроки выполнения запросов.
Показатели KPI по каждому сервису.
Степень удовлетворённости пользователей сервисом.
Длительность простоя оборудования в месяц/год, его доступность для конечного пользователя.
Количество, виды, местонахождение и техническое состояние оборудования в эксплуатации и на складе.
Степень точности и подробности ответов даст необходимое представление об эффективности деятельности работы IT-инфраструктуры и позволит выявить проблемные области.
А на основе этих выводов можно переходить к следующему этапу: определение круга требований к услуге, исполнителю и стоимости.
Требования — это своеобразный фильтр, который позволяет отсеять несостоятельных в той или иной степени поставщиков ещё на этапе подготовки конкурса.
Это обеспечит заказчику отсутствие рисков, связанных:
- с будущим ухудшением качества сервиса;
- с внезапным прекращением оказания услуг.
Требования к услуге
Показатели, которые действительно важны: KPI и SLA
Существует расхожее мнение, будто уровень сервиса — величина качественная и субъективная и количественному измерению никак не поддаётся. Но на самом деле это всего лишь миф. Существует два основных измерителя, которые должны интересовать заказчика и отражать все его требования к выполнению услуги: SLA и KPI. Что означают эти аббревиатуры?
SLA (англ. Service Level Agreement) — соглашение об уровне предоставления услуги. Термин методологии ITIL, обозначающий формальный договор между заказчиком услуги (следует помнить, что заказчик и конечный пользователь — это разные понятия) и её поставщиком, содержащий описание услуги и, самое главное, согласованные временные рамки предоставления данной услуги.
KPI (англ. Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности сервиса, основанные на метриках, определённых в SLA.
Но для того чтобы установить эти показатели, прежде всего следует определиться с составом требуемой услуги. Детальное и полное описание состава услуги даёт понимание того, из чего состоит её стоимость и какие процессы заказчик не будет оплачивать дополнительно. Кроме того, определяются зоны ответственности относительно работы оборудования. В идеале в зону ответственности единого стратегического партнёра (поставщика услуг) должны входить все процессы, обеспечивающие работу того или иного оборудования.
После того как определены подробные требования к составу услуги, права и обязанности сторон, заключающих договор, можно переходить к согласованию показателей.
Требования к исполнителю
Финансовая состоятельность
Годовой финансовый оборот поставщика услуг по IT‑поддержке минимум в 4 раза должен превышать планируемый годовой оборот проекта.
Не доверяйте IT-поддержку компаниям-«золушкам»: на старте оказания сервиса их роскошная карета в виде громких обещаний превратится в тыкву!
Стабильный многолетний рост бизнеса
Одно лишь многолетнее присутствие на рынке ничего не говорит об успешности сервис-провайдера.
Стабильный рост бизнеса, развитие новых направлений в сочетании с многолетним опытом — говорит о многом.
Не доверяйте IT-поддержку неудачникам!
История успешно реализованных проектов
Сервис-провайдер должен предоставить документы и организовать референс-встречи, подтверждающие:
- наличие действующих долгосрочных контрактов, покрывающих сервисом всю территорию присутствия заказчиков;
- опыт работы с компаниями банковского сектора;
- парк техники на обслуживании, в несколько раз превышающий количество единиц оборудования заказчика.
Не доверяйте ваш бизнес «малышам»!
Способность охватить всю территорию присутствия заказчика
Покрытие сервисом всей территории присутствия заказчика (все филиалы, отделения и т.д.), а также планируемой (потенциальной) территории расширения бизнеса.
Также планируемой (потенциальной) территории расширения бизнеса.
Не доверяйте аутсорсинг IT‑функций мелким поставщикам, не способным удовлетворить аппетиты вашего бизнеса!
Эффективная система управления
Наличие в собственности сервис-провайдера множества филиалов, каждый из которых имеет отдельную надстройку управления, ведёт:
- к непрозрачной организационной структуре;
- к множественному подчинению и потере управляемости;
- к замедлению скорости принятия решений;
- к неповоротливости бизнес-процессов.
Поддержка политики импортозамещения
Огромной ошибкой со стороны заказчика является прописываемое в конкурсной документации требование к наличию сертификации от вендора.
Во-первых, таким образом компания банковского сектора прямо лоббирует интересы иностранных производителей, ставя российский бизнес в зависимость от западных вендоров.
Во-вторых, подобное требование не предоставляет никаких преимуществ непосредственно для заказчика, более того, несёт в себе риски затягивания сроков выполнения работ, ухудшения качества сервиса и повышения стоимости услуг.
Требования к стоимости
Диапазон цен на услуги IT‑поддержки формируется исходя из следующих факторов:
- уровень качества предоставления сервиса;
- гарантия соблюдения регламентных сроков;
- состав услуги;
- парк техники заказчика (модельный ряд, плотность распределения, количество, возраст и т.д.).
Многолетний опыт и обратная связь с клиентами ЮНИТ‑Оргтехника свидетельствуют, что показатели сервиса и состав услуг, максимально удовлетворяющие запросы заказчиков банковского сектора, в конечном итоге формируют соответствующий диапазон цен.
* Представленные цены рассчитаны по курсу 50 рублей за доллар.
Цены ниже указанного диапазона в абсолютном большинстве случаев сигнализируют о следующих мотивах сервис-провайдера и дальнейших перспективах развития ситуации:
- демпинг;
- несоответствие заявленного сервиса фактическому.
Цены выше указанного диапазона говорят о некомпетентности либо неадекватности оценки рынка или о неготовности поставщика оперативно и самостоятельно приступить к сервису.
И то и другое влечёт за собой экономические, репутационные и операционные риски для компании-заказчика.
Порядок передачи IT-функций на аутсорсинг
После того как были выявлены причины неэффективности IT-поддержки и круг требований, стоит определить порядок передачи непрофильных для организации банковского сектора функций на аутсорсинг с учётом степени сложности и критичности видов сервиса для бизнеса. На основе опыта ЮНИТ-Оргтехника сформирован следующий идеальный порядок передачи функций IT-поддержки на аутсорсинг.
Сервисное обслуживание
Этап 1. Служба Service Desk
Этап 2. Сервис печати, обслуживание POS-терминалов
Этап 3. Сервис АРМ, система управления очередями
Этап 4. Спецбанковское оборудование
Этап 5. Устройства самообслуживания (УС)
Этап 6. Обслуживание серверов, поддержка ЦОД
Проектные работы
Внедрение и обслуживание ЛВС/СКС
Таким образом, стандарт является мощным рабочим инструментом для компаний банковского сектора, позволяя:
- повысить прозрачность и эффективность бизнес-процессов;
- передать непрофильные функции и сосредоточиться на ключевых компетенциях;
- снизить затраты;
- высвободить ресурсы (как финансовые, так и трудовые);
- увеличить гибкость и конкурентоспособность бизнеса.
Следуя чёткому алгоритму стандарта, компания-заказчик банковского сектора получает возможность не только оценить, насколько надёжно работает IT‑инфраструктура компании, но и определить «узкие места» и повысить эффективность бизнес-процессов путём выбора надёжного сервисного партнёра, который соответствует всем заявленным требованиям, а значит, сможет обеспечить достойный уровень сервиса.