Упрощенная HTML-версия
1
Как работалось? Об этом должны
говорить окружающие, поскольку
готовность или неготовность к кризису
оценивается по эффективности работы ор-
ганизации. Естественно, изменились и за-
дачи службы общественных связей (у нас
это служба внутренних и корпоративных
коммуникаций). Значительная часть орга-
низаций оказались в сложных финансовых
условиях, и те компании, которые делали
заявления, что у них все хорошо и никаких
проблем они не испытывают, как мини-
мум вызывали вопросы и подозрения, что
скрываются какие-то серьезные вещи. Это
относится в первую очередь к банковским
институтам.
Не буду приводить названий, но знаю
случай, когда один из банков СНГ, имея се-
рьезные проблемы по ликвидности, собрал
большую пресс-конференцию, где, не отве-
тив ни на один острый вопрос, заявил, что у
него все прекрасно. Эффект был настолько
противоположен и силен, что после этого
мероприятия банку были предъявлены до-
срочные требования о возврате и фактиче-
ски произошел дефолт по международным
обязательствам. Поэтому специфической
«кризисной задачей» можно назвать посто-
янное пристальное внимание к качеству и
объективности информации, которая вы-
ходит из организации.
В этом смысле кризис не застал нас вра-
сплох. Мы понимали, что только спокойное
разъяснение происходящего, с плюсами и
минусами, с обозначением путей решения
проблем, как их видим мы, не даст поводов
для паники и истерик.
2
Любой кризис напоминает мне слу-
чай, когда человек проваливается
под лед и мгновенно намокает. Процесс
высыхания происходит, увы, не так бы-
стро. Выход из кризиса будет достаточно
длительным.
Что касается ФБС СНГ, конечно, мы бу-
дем выстраивать отношения с нашими учре-
дителями и партнерами на новой основе, по-
нимая, что все хотят впервуюочередь видеть
эффективность проектов сотрудничества. И
это главное, на чем нужно сосредоточиться.
Я считаю, что это благотворный процесс, и
когда «головокружение от успехов» прошло
и все действительно начали внимательно
считать прибыли-убытки и понимать, что
реально лежит в основе деятельности любой
организации, — это очень и очень неплохо.
Мне трудно говорить о тех, кто не выдер-
жал. Могу лишь посочувствовать, потому
что причины их сложностей могли быть и
объективными, и субъективными.
Влюбом случае PR-политика не будет та-
кой, как до кризиса. В начале кризиса были
сильны алармистские настроения: количе-
ство банков сократится на несколько сотен,
кредитование умрет, инвестиции рухнут.
Самое страшное, что всех пугало, — неиз-
вестность. Сейчас ситуация все еще слож-
ная, но уже совсем другая: горизонт плани-
рования расширился, паники нет. И наша
информационная политика базируется на
том, чтобы оперативно и объективно до-
носить до наших партнеров и учредителей
да и всех заинтересованных кругов инфор-
мацию о тех интересных процессах, кото-
рые идут в банках, и показывать дополни-
тельные возможности, которые позволяют
преодолеть негативные последствия кризи-
са. Ведь он очень четко поставил вопрос о
себестоимости банковских операций, и мы
сейчас предлагаем новые технологии рабо-
ты с населением, что, в свою очередь, даст
возможность банкам больше зарабатывать
в условиях, когда надо решать сразу как ми-
нимум две задачи— сохранить сбережения
вкладчиков и выстоять самим.
4
ПосколькуФБС—организация, кото-
рая работает не с несметным, а впол-
не определенным количеством партнеров,
мы практикуем индивидуальный подход
при донесении информации. Естественно,
задействован такой канал, как сайт (наш,
наших партнеров и наших мероприятий),
где есть постоянная новостная лента. Но
мы не проводим классические массовые
PR-кампании, как это написано в учебни-
ках по маркетингу. Исходим из того, что
информация (а это в наших силах) может
быть донесена персонально. Таким обра-
зом, здесь для нас мало что изменилось.
Мы имеем достаточно четко очерченный
круг партнеров и продолжаем с ними со-
Мы в силах вести индивидуальную
информационную политику
Павел НЕФИДОВ
Генеральный директор
НП «Финансово-
банковский совет СНГ»
46
Банки и деловой мир
январь–февраль 2011
бизнес из первых рук:
анкета БДМ