Упрощенная HTML-версия
ное снова. Все-таки лучшая война — та, ко-
торой не было.
2
По мере нормализации ситуации в
банковской сфере на первый план в
работе пресс-службы вновь вышли тради-
ционные задачи, коррелирующие с задача-
ми бизнеса: развитие бренда банка (дове-
рие к которому помогло пережить кризис),
укрепление его положительного имиджа
и, конечно, формирование оптимальной
информационной среды для продвижения
наших продуктов и услуг. Кроме того, даже
сейчас, в «мирное» время, приоритетом
для нас остается антикризисный PR, вклю-
чающий реализацию ряда превентивных и
оперативных мер по управлению репута-
ционными рисками.
3
Ни сокращения штатов, ни особой
корректировки основных статей
PR-бюджета не потребовалось. У нас, как
практически у всех региональных банков,
бюджеты и прежде не были раздуты, и аут-
сорсерам традиционно передается лишь
незначительная часть функций.
4
Если пресс-служба считает главной
задачей «ковровые бомбардировки»
СМИ своими пресс-релизами, то нуж-
но либо сменить ее сотрудников на но-
вых, либо отключить электронную почту
старым.
А если серьезно, то я априори с уваже-
нием отношусь к работе своих коллег, рас-
сказывающих о том, что происходит в их
банках. Конечно, фанатизм здесь вряд ли
нужно приветствовать, но и важность это-
го направления деятельности пресс-служб
не стоит недооценивать. В кризис, напри-
мер, присутствие в информационном поле
было косвенным подтверждением того,
что тот или иной банк еще жив, а исчезно-
вение — что у банка как минимум крупные
неприятности.
Проблему я вижу в другом. Сколь бы
ни были интересны новости банков, мест-
ные СМИ, как правило, готовы публико-
вать их только на коммерческой основе.
Рынок есть рынок, изданиям нужно за-
рабатывать, и трудно осуждать их за это.
Для большинства же СМИ федерального
уровня представляют интерес лишь те, кто
всегда на слуху, то есть крупные банки с
их крупными проектами. И в этом смысле
новости малых и средних региональных
банков никогда не сравнятся по «весу» и
масштабам резонанса с новостями банков
из TOP-10, 20, 30. Что такое запуск в экс-
плуатацию двадцатого по счету офиса не-
коего регионального банка на фоне плани-
руемой приватизации крупнейшего банка
с государственным участием или благо-
творительная акция по сбору игрушек
для детского дома на фоне спонсирования
концерта зарубежной мегазвезды на Крас-
ной площади? Между тем для клиентов
регионального банка и жителей города, в
котором он работает, значимость новостей
о нем неизмеримо выше.
Выход? Во-первых, сегментировать ин-
формационные источники и не рассылать
все новости одним кликом, вне зависимо-
сти от их специфики и специфики изданий.
Не факт, что новость, прошедшая на ура в
местной массовой газете, будет интересна
общероссийскому деловому или глянцево-
му журналу. Во-вторых, искать альтерна-
тивные каналы продвижения, идти в Ин-
тернет. Места здесь хватит всем, и каждый
из посетителей выберет те новости, кото-
рые важны и интересны именно для него.
5
Я не идеализирую эти отношения,
хотя именно кризис подтвердил
правильность выбранной нами стратегии
взаимодействия со СМИ. И одним из кос-
венных показателей этого стала их высо-
кая лояльность. Непроплаченное добро-
желательное отношение средств массовой
информации к банку значительно облег-
чило его позиционирование в кризисной
ситуации и позволило противостоять мас-
сированному давлению извне. При всей
склонности к сенсациям они не муссиро-
вали негатив о банке, который намеренно
распространяли наши недоброжелатели и
который мог спровоцировать панику сре-
ди клиентов.
Лояльность невозможно сформиро-
вать одномоментно, поэтому поведение
СМИ в таких ситуациях — это для кре-
дитных организаций своего рода лак-
мусовая бумажка, которая показывает,
насколько эффективно выстроены их
взаимоотношения на постоянной осно-
ве. Мы всегда воспринимали СМИ как
своих партнеров, и со многими из них у
54
Банки и деловой мир
январь–февраль 2011
бизнес из первых рук:
анкета БДМ