Упрощенная HTML-версия
Первая пятилетка,
или Нужен ли банк
в деревне Островцы?
Строго говоря, пятилетка эта для
МОСОБЛБАНКа — не первая, а четвертая по
счету: в будущем году ему исполнится 20 лет.
Но для новой команды, которая в 2006-м приня-
ла небольшой банк с единственным филиалом
в Краснознаменске, пять лет — своего рода
юбилей. И в любом случае — повод оценить:
правильно ли выбран курс?
К
курсу вернемся чуть позже, а пока надо объяснить,
почему это вдруг БДМ заинтересовало наличие
банковского офиса в деревне Островцы? Или в другой
какой-нибудь… Объяснить просто: потому что во всех
этих селах, городках или (новый термин появился) му-
ниципальных образованиях живут люди. Такие же самые
россияне, что и в столицах, с теоретически равными пра-
вами, в том числе и на банковское обслуживание. Деньги
у них, правда, небольшие, в чем, собственно, и загвоздка.
Неинтересен такой клиент банкиру, и понять его можно:
даже если сам банк готов работать себе в убыток, регуля-
тор его не поймет. Еще и накажет.
Но, как хотите, ситуация эта кажется мне неспра-
ведливой. Не могу я понять, как можно скидывать с
банковских счетов б
о
льшую половину населения лишь
на том основании, что, мол, работать с ними невыгод-
но. Хотя нет, с точки зрения «чисто» бизнеса понимаю,
а по-человечески или, не сочтите за пафос, как гражда-
нин — ну никак. Поэтому на всех пресс-конференциях и
едва ли не в каждом интервью задаю банкирам вопросы
о том, кто же все-таки будет нести банковские услуги в
глубинку и в чем они видят социальную роль кредитного
учреждения.
Однако в МОСОБЛБАНКе вопрос пришлось ставить
по-другому: почему банк идет туда, где другие не видят
никакой рыночной ниши для
себя, да и самого-то рынка нет?
Это что — альтруизм или страте-
гия такая?
Президент банка
Александр
МАЛЬЧЕВСКИЙ
смотрит на
меня с некоторым удивлением и
теорию альтруизма не приемлет
на корню:
— Да, это — стратегия.
Обычный бизнес, только модель
несколько другая: если рынка нет, надо его создавать. Тут,
кстати, у нас образуется большое преимущество: мы же
первыми приходим. И часто остаемся единственным бан-
ком на территории — без конкурентов.
Ответ выглядит убедительным. Если бы речь шла об
эксперименте. Но у МОСОБЛБАНКа это не экспери-
мент, а политика: в столице — 70 офисов из 260, осталь-
ные — в Московской области и в других регионах, от
Калининграда до Владивостока.
К слову сказать, заслуживает внимания сама архитек-
тура построения сети. Начали с того, что «высадили де-
сант» — открыли представительства в крупнейших горо-
дах страны, а потом превратили их в филиалы. И дальше
каждый филиал строил уже свою, локальную сеть. Гуще
всего она в Центральной России, хотя есть у банка филиа-
лы и в дальних краях: Омске, Тюмени, Якутске, Грозном,
Архангельске, Кемерове…
И тут сразу возникает еще один вопрос: как управ-
лять этим многоплановым хозяйством? Если каждый
местный вопрос решать через головной офис, тогда луч-
ше и не начинать. С другой стороны, банковское дело,
как никакое другое, требует постоянного контроля. То
есть надо владеть ситуацией на местах — и как совме-
стить оба этих требования?
— Это действительно непро-
стая задача,
—признаетпредседа-
тель правления МОСОБЛБАНКа
Виктор ЯНИН
, —
но нам, тем не
менее, удалось ее решить. В осно-
ву мы положили так называемый
«кустовой» принцип. Даже в рам-
ках Москвы объединили отделе-
ния и точки продаж в несколько
таких «кустов», по территори-
альному признаку, и руководит ими не головной офис, а
городская дирекция. Областными подразделениями веда-
етфилиал «Подмосковье», расположенный в Красногорске.
Такие же дирекции созданы и в других регионах.
По-моему, такая «пирамида власти» должна быть
весьма эффективной. Судите сами: текущие вопросы
решаются сразу же, на месте. Что касается тех, где тре-
буется вмешательство сверху, то их можно распределить
более или менее равномерно — так, чтобы в центр по-
падали только глобальные проблемы, выбивающиеся из
компетенции предыдущих подразделений. Однако такая
структура управления требует доверия, разве не так?
— В первую очередь — четких стандартов и регла-
ментации всего рабочего процесса,
— поправляет меня
Виктор ЯНИН
. —
Тогда для доверия появляется реаль-
ная почва.
А ведь это и в самом деле так. Если правила игры
обозначены и ясны, контроль становится проблемой
технической. И любые ошибки или нарушения, в том
числе и спровоцированные пресловутым человеческим
фактором, выявляются довольно просто и главное — во-
время.
Что хорошо, то хорошо, но пока не получено ответа
на главный вопрос: как удается (и удается ли) выйти на
20
Банки и деловой мир
май 2011
события и комментарии:
юбилей