Упрощенная HTML-версия
влекательных объектов не так уж и мно-
го. При присоединении, прежде всего,
интересен бизнес, не из-за здания же
затевать процесс». «Небольшой размер
часто является скорее препятствием для
консолидации. При объединении всегда
есть набор фиксированных издержек и
рисков — финансовых и организацион-
ных, и если размер приобретаемого либо
интегрируемого бизнеса ниже опреде-
ленного порога, то они могут просто не
окупиться». «У нас небольшое количе-
ство действительно качественных объ-
ектов для поглощения»
.
Еще одним серьезным препятстви-
ем к объединительным процессам
респонденты называют специфич-
ность банковского бизнеса в России:
«800–900 российских банков — это либо
«кошельки» определенных финансово-
промышленных структур, либо «прачеч-
ные», занимающиеся отмыванием денег.
Среди «кошельков» и «прачечных» слия-
ний и поглощений быть не может, а «пра-
вильные» банки уже заняли свою нишу,
объединяться им незачем»
. И как след-
ствие «карманности» —
«отсутствие
прозрачности, что ведет к сложности
оценки приобретаемого актива, оценки
потенциала приобретаемого банка»
.
Мешают и амбиции банкиров, обу-
словленные в том числе и специфи-
ческими особенностями отношений
между акционерами.
«Вопрос объеди-
нения — это вопрос не просто и не толь-
ко техники. Один банк — один начальник.
Два банка — два руководителя. Многим,
будучи на протяжении долгого времени
единоличными владельцами банка, тяже-
ло отказаться от руководящей должно-
сти, разделить свои полномочия, власть
еще с кем-то». «В отечественном бизне-
се никто не хочет быть миноритарным ак-
ционером. С ними не принято считаться,
поэтому, естественно, каждый желает
иметь контрольный пакет в объединен-
ном банке». «В России еще не сложи-
лись традиции совместного владения
долями бизнеса, как на Западе».
Даже аналитики агентства
Moody’s
,
исполнившие практически гимн про-
цессам консолидации, указывают,
что объединение показано далеко не
всем банкам:
«Поглощение мелких или
слабых игроков либо двух учреждений
с различной корпоративной культурой
может ослабить существовавшие до по-
глощений положительные финансовые
характеристики, такие как капитализа-
ция, качество активов и ликвидность»
.
В качестве примера не самой большой
удачи такого рода они приводят бан-
ки МДМ и УРСА:
«По нашему мнению,
кредитная привлекательность образо-
вавшегося учреждения оказалась хуже,
чем привлекательность МДМ Банка до
слияния (этот банк был более сильным)»
.
Еще пример сомнительного эффекта:
«На момент приобретения Транскредит-
банк занимал 13 место по объемам акти-
вов, доля Транскредитбанка в структуре
активов ВТБ составила лишь 9%, что яв-
ляется недостаточным объемом для су-
щественного положительного влияния на
кредитную привлекательность ВТБ»
.
Охлаждают волю к консолидации
и предстоящие очевидные, чисто тех-
нические издержки.
«Самые существен-
ные издержки — в адаптации технологий
(ведь системы учета рисков могут быть
у каждого банка свои, в том числе и
какие-то уникальные, специфические),
в обучении,
— предупреждает эксперт
Центра макроэкономического анализа
и краткосрочного прогнозирования
Михаил МАМОНОВ
. —
Например,
нельзя исключать, что ВТБ, купивший
Транскредитбанк, запустит в нем не толь-
ко программу кредитования работников
РЖД, на которой Транскредитбанк спе-
циализировался (более 30% операций
на это было нацелено), а кредитование
и иных групп заемщиков. А это совсем
другие задачи. Или что Промсвязьбанк,
один из лидеров рынка факторинга, у
нас совсем не развитого, на основе трех
приобретенных банков захочет разви-
вать этот бизнес, чтобы получить еще
большую долю на рынке. А это весьма
специфический бизнес, которому нужно
учить персонал. Или совсем, казалось
бы, «банальные» издержки — на ребрен-
динг. Например, посчитали, что Сбербан-
ку «смена вывесок» обошлась бы в сумму
порядка $60 миллионов. Сумма совсем не
банальная. В ближайшее время подобные
затраты могут предстоять ВТБ, ставше-
му владельцем многофилиального Банка
Москвы»
. Кстати, председатель правле-
ния Росбанка
Владимир ГОЛУБКОВ
,
анонсировавший начало ребрендинга в
связи с завершениемюридической про-
цедуры объединения с Банком «Сосье-
те Женераль Восток», на вопрос БДМ
о стоимости ребрендинга предпочел
ответить уклончиво.
Иными словами, издержки и слож-
ности объединительных процедур
очевидны, бонусы же откладываются
на перспективу. По расчетам
Михаи-
ла МАМОНОВА
из ЦМАКП, эконо-
мического эффекта от слияния стоит
ожидать в перспективе год–полтора.
Кто при подобном раскладе решится
на предприятие?
Прогноз родственных объятий
И все-таки, вспомним, эксперты, не
отрицая сложности процесса консо-
лидации, не сомневаются, что про-
цессы M&A в силу объективных
предпосылок активизируются. Кто
станет их субъектами? Теоретически
и регулятору и аналитикам хотелось
бы увидеть формирование крепкого
банковского «среднего класса», кото-
Среди мелких банков, которым консолида-
ция нужнее всего, привлекательных объектов
не так уж и много
Процессы консолидации не в состоянии
решить серьезные системные проблемы
банковского сектора
май 2011
Банки и деловой мир
53
Бизнес из первых рук:
Слияния и поглощения