Упрощенная HTML-версия
Александр ГЕНЦИС
Член совета директоров,
руководитель комитета по
развитию бизнеса в России
компании «Диасофт»
И наконец, все это пропущено через
твое личное представление о будущем.
Если у вас — открытый взгляд на мир,
если вы умеете не только слушать, но
и слышать, у вас непременно появится
новая идея.
БДМ:
Теоретически формула без-
упречна, но как она выглядит на
практике?
Сейчас в банках говорят в основном на
три темы. Во-первых: нужно контро-
лировать расходы. Во-вторых: не надо
менять то, что уже хорошо работает.
И в-третьих: надо стремиться к тому,
чтобы стать со временем большими и
сильными, и поэтому уже сейчас ду-
мать о централизации — чтобы все
работало «на одном компьютере».
А вот сейчас — самое время вер-
нуться к вашему первому вопросу.
Абсолютно ясно, что предложение
«выбросить все старье, заплатить
много денег и поставить отличную
новую систему» не пройдет. Уже хотя
бы потому, что денег этих взять пода-
вляющему большинству банков неот-
куда, — сейчас не та рентабельность.
Другое дело, когда предложенный про-
граммный продукт позволит по мере
его использования сэкономить сред-
ства. И это уже не затраты, а инвести-
ции, которые окупятся.
БДМ:
Так, с деньгами более или ме-
нее ясно. А как же совместить же-
лание банка сохранить все лучшее
с креативным характером «Диа-
софта»? Насколько я помню, одна
из ваших особенностей как раз — в
стремлении, образно говоря, проло-
мить стену, разве не так?
Очень хорошо, что вы употребили
именно это слово — «проломить». Как
вы знаете, нам в этом году — 20 лет,
а на третьем десятке появляется и
определенный опыт, и даже кое-какая
мудрость. Так или иначе, впервые в
истории «Диасофта» мы выбрали стра-
тегию, не подразумевающую никаких
проломов вообще. Может быть, пото-
му, что на собственном опыте убеди-
лись: чем яростнее ты бросаешься на
стену, тем сильнее ее сопротивление.
БДМ:
Это что, отступление?
Ни в коем случае. Просто другая стра-
тегия, основанная на взаимном пони-
мании интересов. Другой подход: мы
предлагаем разделить большую задачу
на несколько существенных блоков
и решать проблему по частям. Но —
что принципиально важно — и мы, и
наши клиенты должны видеть единую,
общую цель, к которой мы, в конце
концов, придем. Сегодня нужно авто-
матизировать фронт-офис? Берите этот
блок, и он станет частью будущей об-
щей картинки. Нужна автоматизация
отчетности? «Посадите» ее на ту же
платформу – это еще один блок, и по-
том вы подцепите третий, кредитный...
А вот с точки зрения задач «Главной
книги» АБСможет оставаться прежней
— до той поры, пока вы не уткнетесь в
архитектурный тупик и не поймете, что
старая система просто не тянет, не дает
требуемую производительность. Но
даже когда вы поставите нашу «Глав-
ную книгу», и у вас будет уже четыре
новых блока, в качестве центрального
вы можете сохранить свой собствен-
ный — тот, что хорошо работает и от-
лично справляется с задачей.
К слову сказать, эта новая страте-
гия хорошо применима у клиентов,
которые лет 20 писали программы
сами. Есть такие крупные банки, ко-
торые смогли позволить себе сильную
команду программистов и работают
на собственном продукте.
БДМ:
А вы им тогда зачем? Более
того, вы же — прямые конкуренты
для местных айтишников…
Какая бы сильная команда ни была,
на все ИТ-службы банка не хватит, и
треть задач, как правило, останется
так и нерешенной. Сторонние раз-
работчики тоже не хотят занимать-
ся «мелочами» и настаивают на том,
чтобы их систему купили целиком, не
понимая, что не станет банк менять
свою, «родную», выстраданную и вы-
веренную АБС на «чужую». Мы же
предлагаем именно то, до чего у «мест-
ных» программистов просто руки не
доходят: например, автоматизировать
фронт-офис, работу с ценными бума-
май 2011
Банки и деловой мир
77
Информационные технологии