Упрощенная HTML-версия
6
Я считаю, есть ряд некоторых «ги-
гиенических» факторов, без которых
нельзя: это и уровень оплаты труда, соот-
ветствующий квалификации специалиста,
и социальный пакет, наличие которого
диктует рынок. Такие факторы в совокуп-
ности создают комфортные условия для ра-
боты, но не являются залогом дальнейшего
профессионального развития.
А вот то, что двигает человека вперед,
его основной мотивационный драйв — это,
конечно же, содержание работы. Это и те
проекты, что он выполняет, перспективы
роста внутри компании как в профессио-
нальном, так и в карьерном аспектах, чув-
ства, которые он испытывает на работе, и
многое другое. Мы осознаем, как важно это
для наших сотрудников. Именно поэтому
постоянно стараемся поддерживать в них
«горение делом»: предлагаем участвовать в
различных проектах, решать новые, слож-
ные и интересные задачи. Это помогает
учиться, развиваться, повышает заинтере-
сованность и вовлеченность в работу. Это
положительно сказывается на карьерном
росте, а главное, дает возможность реали-
зовывать интеллектуальный и творческий
потенциал.
1
Наш банк не сокращал численность
персонала, но в период кризиса ча-
стично не заполнялись вакансии, возникав-
шие в связи с увольнением работников или
в связи с их уходом в длительные отпуска по
уходу за ребенком. В 2009 году мы активно
занимались описанием бизнес-процессов
филиальной сети банка, что позволило ис-
ключить дублирующие и «провисающие»
функции и самое главное — разработать и
внедрить методику нормирования числен-
ности персонала филиальной сети.
Рост численности персонала в нынеш-
нем году связан прежде всего с развитием
бизнеса.
2
В организационной структуре бан-
ка действительно произошли изме-
нения: активно развиваются розничные
подразделения, усилен блок развития кор-
поративного бизнеса, сформировано под-
разделение по работе с проблемной задол-
женностью.
При кажущемся изобилии кандидатов
на рынке труда квалифицированного спе-
циалиста (а тем более руководителя) найти
очень непросто.
3
Во время кризиса руководство банка
приняло решение не уменьшать раз-
мер заработной платы. А в посткризисный
период зарплата изменяется не путем еже-
годной индексации заработка всех сотруд-
ников банка (как это было до кризиса), а
«точечно» и поэтапно. При этом решение
об изменении вознаграждения работни-
кам того или иного подразделения при-
нимается с учетом мониторинга уровня
зарплат финансового сектора, проводимо-
го Управлением по работе с персоналом, а
также ежегодного исследования компании
«АМТ Консалт». Сейчас заработная плата
наших сотрудников соответствует средне-
отраслевому уровню.
4
В структуре Управления по работе
с персоналом сформирована коман-
да высокопрофессиональных рекрутеров,
имеющих опыт работы как в крупных
кадровых агентствах, так и в банковских
структурах. К услугам кадровых агентств
обращаемся только в случае подбора ру-
ководителей филиальной сети (точнее,
кадрового агентства «Специалист-М», с
которым плодотворно сотрудничаем мно-
го лет).
5
Увы, уровень знаний и умений вы-
пускников абсолютно не соответ-
ствует потребностям бизнеса. В последние
годы резко сократился объем знаний, полу-
чаемых студентами в высших учебных за-
ведениях. Отчасти поэтому у выпускника,
не имеющего опыта работы, гораздо мень-
ше шансов устроиться на работу, чем у сту-
дента, начавшего трудовую деятельность
еще во время учебы в вузе. Банк организует
для студентов стажировки и прохождение
Найти хорошего специалиста непросто
Маргарита ЗАЙЦЕВА
Начальник управления
по работе с персоналом
Банка «Петрокоммерц»
июль 2011
Банки и деловой мир
37
Кадры, которые решают:
Анкета БДМ