Упрощенная HTML-версия
кадры, нужно быстро принимать реше-
ние об их трудоустройстве, чтобы не упу-
стить их.
3
В нашем банке доход сотрудника со-
стоит из двух частей — окладной и
бонусной. Таким образом, доход сотруд-
ников зависит от результатов их труда.
Результат высокий — доход хороший. Не
буду скрывать, в кризис у нас уменьшилась
бонусная часть вознаграждения. Но сейчас
ее размер начал выходить на докризисный
уровень. В целом в банке идет тренд на по-
вышение размера вознаграждения труда
сотрудников — как его окладной части, так
и бонусной.
4
Набор персонала проходит по-
разному. В Нижнем Новгороде и
области — силами собственной кадровой
службы. При наборе сотрудников в удален-
ные регионы работать собственными сила-
ми экономически невыгодно — требуются
частые командировки. Там мы прибегаем к
услугам кадровых агентств.
5
Если говорить о соотношении зна-
ний и умений выпускников вузов, то
знания, как правило, есть —и весьма на хо-
рошем уровне. Но выпускники не обладают
навыками работы в организации, не имеют
представления о работе, они знают, как это
могло бы быть —кто-то более, кто-то менее
реалистично. Именно для решения этой за-
дачи — обучения молодых специалистов
навыкам работы в организации — в НБД-
Банке организована система стажировок,
которая дает нам возможность подгото-
вить выпускников к работе, вывести их в
жизненные реалии.
6
В разные моменты жизни приоритет
составляющих мотивации у сотруд-
ников меняется. К примеру, для молодых
людей, только начинающих свою карьеру,
наиболее важны содержание работы, пре-
стиж компании, возможность карьерного
роста. Для людей семейных, имеющих не-
обходимость в содержании семьи и как
следствие — объективную потребность в
увеличении доходов, приоритетным стано-
вится вознаграждение. Для людей зрелого
возраста, у которых уже есть успешная ка-
рьера, статус в должности, карьерный рост
которых еще не завершен и есть потенциал
в профессиональном росте в должности, на
лояльность к организации мотивирует со-
циальный пакет.
1
В прошлом году в банке произошли
значительные кадровые изменения.
Это связано не только с восстановлени-
ем рыночной ситуации, но и со сменой
стратегии банка. Команду банка на по-
сту генерального директора возглавил
Андрей Дегтярев, ранее работавший в ОАО
«Уралсиб».
Новая стратегия привела к усилению
команды банка топ-менеджерами, имею-
щими серьезный и успешный опыт в раз-
витии корпоративного кредитования и
частного банковского обслуживания. Уже
в первом квартале 2011 года на должность
заместителя генерального директора по
работе с физическими лицами была назна-
чена Наталья Капинос, Максим Козырев
стал заместителем генерального директора
по корпоративному банковскому бизнесу,
а на пост исполнительного директора по
инвестициям пришел Дмитрий Лыткин.
Сменились также руководители некоторых
наших региональных офисов. Кроме того,
корректировки в стратегии банка, приня-
тые в 2010 году, привели к закрытию части
региональных офисов и, соответственно, к
сокращению штата.
2
Недостатка квалифицированных
специалистов на рынке мы не видим,
Все потребности, которые у нас возника-
ют, мы решаем с легкостью — кадрового
голода в Санкт-Петербурге мы не ощуща-
ем. Рынок банковского персонала сфор-
мирован давно, и серьезных изменений на
нем не происходит. На местном кадровом
рынке есть свои особенности, которые для
давно «прописанных» в городе игроков
Кадрового голода не ощущаем
Андрей ЩЕРБАКОВ
Директор департамента
по работе с персоналом
КИТ Финанс Инвестици-
онный банк (ОАО, Санкт-
Петербург)
июль 2011
Банки и деловой мир
39
Кадры, которые решают:
Анкета БДМ