Упрощенная HTML-версия
не новы. В связи с закрытием «дочек» за-
падных компаний ожидался некоторый
переизбыток специалистов, но мы его не
чувствуем — скорее всего, это связано с
тем, что специалисты массовых профес-
сий легко могут трудоустроиться в других
отраслях.
3
Мы хотим соответствовать рынку и,
конечно же, индексируем заработ-
ную плату сотрудникам банка, но массово-
го характера это не носит. На 2011 год за-
планировано некоторое повышение — для
лучшей мотивации сотрудников это нужно
делать обязательно.
4
Уроки кризиса подтверждают, что
большую часть вопроса можно ре-
шить собственными силами. Тем не менее
мы поддерживаем хорошие отношения с
ведущими кадровыми агентствами и всегда
надеемся на их профессиональную помощь
в сложных проектах.
5
Для нашего банка наличие степени
MBA не является обязательным тре-
бованием для кандидатов. За последний год
мы выставляли (как пожелание) наличие
такого диплома только при подборе на по-
зиции высшего руководства. Да, MBA дает
возможность структурировать имеющиеся
знания, приобрести профессиональный
статус, повысить управленческие навыки
и быть больше погруженным в бизнес-
процессы. Но для нас в первую очередь
важен опыт кандидата, его личностные и
профессиональные качества, а также со-
ответствующий уровень компетенций.
И если перед нами встанет выбор, при про-
чих равных условиях мы отдадим предпо-
чтение подходящему по всем параметрам
кандидату, а не наличию MBA.
6
Для каждого отдельно взятого кан-
дидата факторы мотивации разные.
Кому-то важен социальный пакет, для
кого-то — возможность принять участие в
глобальном проекте и самореализоваться.
Но думаю, что для всех наиболее важным
фактором мотивации является содержа-
ние работы и возможность карьерного
роста.
1
Мы всегда исходили из того, что
численность персонала должна быть
оптимальной и соответствовать масшта-
бам бизнеса банка. Поэтому даже в кризис,
когда на финансовом рынке наступили
не лучшие времена, во главу угла ставили
прежде всего интересы дела. Поскольку
банк продолжал и продолжает стабиль-
но работать, реализовывать намеченные
планы развития, сокращений персонала
только ради экономии, тем более массовых
сокращений, у нас не было. Если на начало
2008 года в банке работали 538 человек, в
2009-м — 576, в 2010-м – 579, то на начало
нынешнего года численность персонала со-
ставила 641 человек.
Беспощадную борьбу за оптимизацию,
в ходе которой в некоторых банках «с во-
дой выплеснули и ребенка», то есть поте-
ряли квалифицированный персонал, мы
не практиковали. При этом здравую опти-
мизацию персонала в рамках общей про-
граммы снижения издержек мы проводим
постоянно, исходя из приоритетов разви-
тия бизнеса. К примеру, когда в кризис кре-
дитование развивалось не столь высокими
темпами, часть сотрудников кредитного
блока мы посчитали целесообразным пере-
местить в другие подразделения, где ощу-
щалась нехватка персонала, в частности в
операционный блок. В настоящее время,
когда одной из стратегических задач банка
является рост объемов и доходности биз-
неса без увеличения численности сотруд-
ников, мы делаем ставку на оптимизацию
бизнес-процессов и повышение произво-
дительности и мотивации труда каждого
сотрудника.
2
Одним из показателей того, что кри-
зис уходит в прошлое, стало явное
оживление на рынке труда. Если в 2008–
2009 годах работники не уходили из бан-
ков по доброй воле — слишком велик был
Резерв готовим сами
Дмитрий МАКАДЗЬОБА
Заместитель генерального
директора Новосибирского
Муниципального банка
40
Банки и деловой мир
июль 2011
Кадры, которые решают:
Анкета БДМ