Упрощенная HTML-версия
риск остаться не у дел, то сейчас у многих
снова появилось «чемоданное настрое-
ние», возобновилась миграция от одного
работодателя к другому, благо количество
кредитных организаций в кризис суще-
ственно не сократилось. Возможность вы-
бора — всегда хорошо. Плохо, что многие
работники используют ее для поиска наи-
лучших мест не столько для приложения
своих способностей, сколько для реализа-
ции зарплатных ожиданий, зачастую весь-
ма завышенных.
На рынке по-прежнему ощущается не-
хватка специалистов по риск-менджменту,
банковской аналитике (вузы их, по боль-
шому счету, не готовят, либо подготов-
ка является достаточно поверхностной),
международным стандартам финансовой
отчетности. Сложно найти квалифициро-
ванных специалистов по клиентской рабо-
те, разработке и продаже финансовых про-
дуктов и, как ни покажется это странным,
хороших кредитчиков.
3
Никаких волевых решений об уреза-
нии заработной платы в кризис мы
не принимали. В нашем банке материаль-
ное вознаграждение в части переменной
(бонусной) составляющей зависит от до-
стигнутых финансовых результатов — эта
система действовала до кризиса, во время
кризиса, работает она и сейчас. Конечно,
объективно бонусная часть заработной
платы сотрудников в наиболее трудный пе-
риод 2008–2009 годов несколько снизилась,
но сейчас можно говорить о восстановле-
нии прежнего уровня.
4
При отборе и найме персонала мы
стремимся обходиться собствен-
ными силами, поскольку лучше знаем
специфику бизнеса и свои реальные по-
требности, карьерный путь того или иного
кандидата из числа сотрудников, его сла-
бые и сильные стороны. Прибегать к по-
мощи внешних агентств целесообразно,
если речь идет о претендентах на топовые
вакансии и узких специалистах, которые
на рынке наперечет. Хотя бывают и исклю-
чения: несколько наших руководителей в
ранге заместителей генерального директо-
ра, ряд руководителей бизнес-блоков мы
«вырастили» сами — начинали они прак-
тически с рядовых позиций.
Закрывая потребность банка в управ-
ленческих кадрах middle-звена, мы макси-
мально используем внутренние возмож-
ности. Приоритет отдаем сотрудникам
банка, прежде всего членам кадрового ре-
зерва. Ежегодно мы формируем и реали-
зуем программу их обучения и развития,
целенаправленно готовим их на более вы-
сокие должности. Вкладываем в «резерви-
стов» силы, время и считаем это абсолютно
оправданным, потому что большинство из
них имеют необходимые профессионально-
деловые качества, высокий потенциал и
мотивацию делать карьеру именно в своем
банке.
5
Увы, постоянное общение с выпуск-
никами вузов свидетельствует о
том, что пресловутые «корочки» об окон-
чании вуза — не гарантия того, что моло-
дые специалисты готовы сразу же полно-
ценно включиться в рабочий процесс. Им
не хватает не только практического опы-
та, но зачастую и базовых знаний, что,
впрочем, объясняется во многом молодо-
стью и быстрым ростом отечественного
финансового рынка, где теория просто не
успевает за практикой. Но главное — вче-
рашним студентам не хватает навыков де-
лового общения, социальной адаптации,
то есть именно того, что помогает быстро
ликвидировать имеющиеся пробелы в
подготовке. К сожалению, не хватает и
общей культуры, эрудиции, кругозора,
что также немаловажно для работников
банка, взаимодействующих с широким
кругом клиентов.
Как любой банк, мы нуждаемся в мо-
лодых кадрах и, чтобы обеспечить их не-
обходимую «доводку», несколько лет на-
зад создали хорошо отлаженную систему
формирования и развития студенческого
кадрового резерва. В настоящее время банк
сотрудничает с 18 ведущими учебными за-
ведениями Новосибирска, предоставляя
студентам возможность прохождения на
своей базе студенческой практики. А наи-
более перспективным, тем, кто проявил
себя наилучшим образом, даем возмож-
ность стать полноправным членом нашего
коллектива. Например, по итогам 2010 года
в кадровый резерв было включено 23 сту-
дента, семь из которых приняты в штат
банка.
июль 2011
Банки и деловой мир
41
Кадры, которые решают:
Анкета БДМ